V. Juhtimiskeskkond

Sotsiaalne juhtimiskeskkond on sotsiaalsete standardite, normide ja piirangute, avalike, grupi- ja individuaalsete huvide kogum. juhtimine agressiivne sotsiaalne

Loomulikult mõjutab väliskeskkonna käitumine paratamatult igasugust juhtimissüsteemi. See mõju võib olla positiivne või negatiivne. Positiivsete ja negatiivsete mõjude arvu saab vastastikku kompenseerida ning siis on lubatud rääkida väliskeskkonna “neutraalsusest”.

Olenevalt keskkonnast, milles juhtimisprotsess läbi viia, on organisatsiooni juhi seatud eesmärkide ja nende saavutamise meetodite tähtsus erinev.

Mõiste “sise-/väliskeskkond” on subjektiivne. Juht saab kõike, mida ta enda ees näeb, pidada enda suhtes väliskeskkonnaks. Ta suudab end inimesena eraldada isegi oma positsioonist ja tema sisemaailm muutub veelgi kitsamaks. Või võib ta sisekeskkonna piirid nihutada oma kontorisse, töökotta, tehasesse, kogu inimkonnani. Ja kui samal ajal mõelda inimkonna koosmõjule teiste eluvormidega, loodusega, siis on selline lähenemine õiglane ja asjakohane. Igasugune eluvorm püüab ümbritsevat ruumi täita, omaks võtta maailm, lisage see endasse või ühendage sellega.

Vaevalt on aga tootemüüki planeerival kommertsdirektoril kohane sisekeskkonna piire ühiskonna tasandile nihutada. Vaevalt, et ühiskond tema seisukohta jagab. Ühiskond tervikuna väljub oma kontrollitavuse tsooni piiridest.

Seega on sisekeskkond osa ühiskondlik organisatsioon, millel on ühine eesmärk, väidab osa üldine tulemus; töötajad, kelle individuaalsed eesmärgid on ühised ja üksteisest sõltuvad, investeerides oma ressursse ja võttes vastu ühisprojektide ebaõnnestumise riski.

Juhil on reaalne võimalus laiendada oma organisatsiooni sisekeskkonna objektiivseid piire, kui tal õnnestub eesmärkides kokkuleppimise, analüüsi, prognoosimise ja ühiste huvide väljaselgitamise, riski kaasamise teel need tingimused üle kanda juhtimisaparaadile, meeskonnale ja ühiskonnale. ja vastutust organisatsiooni õnnestumiste ja ebaõnnestumiste eest.

Kuid osa ruumi omistamine väliskeskkonnale ei muuda seda tingimata vaenulikuks. Väliskeskkond ei saa olla organisatsiooni tegevuse suhtes ühtlaselt kiretu. See kombineerib samaaegselt erinevad suhted- toetusest terava tagasilükkamiseni.

Laiendatud tüpoloogias eristatakse inertset, optimaalset ja agressiivset keskkonda.

Väliskeskkonna positsiooni aluseks organisatsiooni suhtes on nende eesmärgid:

• * neutraalne juhtimiskeskkond eeldab interaktsiooni subjektide ristuvate ja omavahel seotud eesmärkide puudumist;
• * optimaalne - eesmärkide järjepidevus, ühesuunalisus või täiendavus;
• * agressiivne – üksteist välistavate eesmärkide olemasolu.

Valdkonnad, kus organisatsiooni eesmärgid ja väliskeskkond võivad kokku puutuda, on identsed valdkondadega, kus toimub inimtegevus.

Väliskeskkonna reaktsiooni määravad tegurid on võrdselt üldised:

• * majanduslik - konkurents, tsükliline areng, konkurentsivõime;
• * poliitiline – klassi- ja parteivõitlus;
• * tehnoloogiline - teaduslik ja tehnoloogiline progress ja transformatsioonivõimalused;
• * looduslik ja klimaatiline - looduskatastroofid, ebasoodsad looduslikud tingimused;
• * organisatsioonilised - õiguslikud, regulatiivsed vastuolud;
• * demograafilised - soolised ja vanuselised objektiivsed ja subjektiivsed erinevused, standardid, võimalused;
• * ideoloogiline - maailmavaadete vastavus ja muud.

Konkreetse probleemi lahendamise ja maksimaalse tulemuse saamise seisukohalt on soodne juhtimiskeskkond optimaalne.

Organisatsiooni, meeskonna või juhi enda eesmärkide harmooniline kombineerimine ühiskonna, tarbijate ja partnerite huvidega võimaldab vältida paljusid kaudseid kulusid, mis on seotud juriidiliste barjääride, eetiliste piirangute ja negatiivsete ületamisega. psühholoogiline suhtumine. Kui välise soodsuse määr väheneb, väheneb vastavalt ka organisatsiooni potentsiaalne tulemuslikkus.

Agressiivses keskkonnas suurenevad kaudsed kulud, mis ei ole seotud põhitegevusega. Tekivad sotsiaalsed ja psühholoogilised pinged ning avalikkuse surve võib suureneda, mis väljendub avaliku kriitika, pikettide ja muude avaliku rahulolematuse vormide kaudu. Ei tohi unustada, et ükski organisatsioon ei suuda saavutada väliskeskkonnast absoluutset sotsiaalpsühholoogilist isolatsiooni. Kõik selle töötajad on samaaegselt teatud paikkonna elanikud, mis tahes parteide ja avalike ühenduste liikmed, kasutajad avalikud hüved, erinevate sotsiaalsete kogukondade ja rühmade üksused. Kõik need sotsiaalsete suhete põimumised viivad selleni, et igasugused konfliktid väliskeskkonnaga aja jooksul voolavad paratamatult sisepingeks ja organisatsioonisisesteks konfliktideks. Seega tungib väliskeskkond organisatsiooni sisemusse, kontrollitavuse tsoon väheneb järsult, juht kaotab oma varasemad õigused ja volitused jne.

Ühelt poolt peaks see laiendama omaenda jätkusuutliku mõju tsooni, haarates endasse üha uusi segmente, mis varem kuulusid "väliskeskkonda". Loomulikult tuleks sel juhul järgida teatud ettevaatust, et mastaapi taotlemisel ei unustataks sisu; et organisatsiooni laienemine ei oleks formaalne, vaid peegeldaks kasvavat kvaliteeti juhi ja alluvate, alluvate klientidega jne.

Teisalt peavad juht ja organisatsioon pidevalt analüüsima enda eesmärkide vastavust väliskeskkonna eesmärkidele. Eneseeesmärgid tuleb kujundada ja sõnastada nii, et need peegeldaksid ka igasuguse organisatsioonilise tegevuse ühiskondlikku tähtsust. On juhtumeid, kus selline huvide kooskõlastamine on objektiivselt võimatu, näiteks ei võimalda tehnoloogia ebatäiuslikkus tagada tootmise absoluutset keskkonnaohutust; või kui huvide vastuolud ei laiene mitte kogu ühiskonnale, vaid üksikutele kihtidele, näiteks vaba aja eliidi vormide korraldamine taustal. madal tase enamiku elanikkonna elusid. IN sarnased olukorrad juhile ja organisatsioonile pannakse täiendavaid ülesandeid ilmse huvide konflikti ületamiseks, oma huvide selgitamiseks vastastele ning nende huve rahuldavate lisategevuste kaasamiseks. Kulud reklaamile, meediatoetusele ning poliitilise toetuse ja patrooni hankimisele kasvavad selles olukorras paratamatult. Nõutud võivad olla ka meetmed, mille eesmärk on tagada töötajate ja organisatsiooni vara lihtne füüsiline turvalisus.

Süüdi sellistes vastuoludes väliskeskkonnaga võib olla ükskõik milline selle suhtluse osapool. Sageli põrkuvad oma ajast ees olevad progressiivsed ideed oma kaasaegsete mahajäämuse, konservatiivsuse või erapoolikusse. Paljud ideoloogilised, tehnoloogilised ja majanduslikud projektid leidsid oma teed käimasolevas võitluses ja vastasseisus välismaailmaga.

Organisatsioon ise osutub veelgi sagedamini väliskeskkonna agressiivsuse süüdlaseks, kui ta valib eesmärgid, mis on süsteemiga selges vastuolus. avalikud väärtused või kellegi õiguste rikkumine. Kõige silmatorkavamad konfliktid ja vastuolud väliskeskkonnaga tekivad illegaalse, illegaalse tegevusega tegelevate organisatsioonide seas. Maffiastruktuurid ja kuritegelikud rühmitused kogevad pidevat ja kõikehõlmavat väliskeskkonna agressiivsust, kuid see agressioon on loomulik tervislik reaktsioon nende endi agressioonile.

Kontrollsüsteem keskkond(EMS) on osa organisatsiooni üldisest juhtimissüsteemist ning selle eesmärk on tagada organisatsiooni tegevusega kaasnevate keskkonnariskide maandamine.

Eelmise sajandi 80. aastate alguseks juhtivad ettevõtted tööstuslikult arenenud riigid hakkas aktiivselt juurutama EMS-i keskkonnajuhtimise komponendina. Selle tulemusena on keskkonna kvaliteet tööstuspiirkondades oluliselt paranenud. Keskkonnajuhtimissüsteemi loomise ja toimimise metoodika lähtub üldtuntud põhimõttest: “planeeri – teosta – kontrolli – paranda”, mis areneb spiraalselt ja viiakse ellu riigi poolt teostatava poliitika raames. Selle lähenemisviisi mudel on näidatud joonisel fig. I.

Riis. I. Keskkonnajuhtimissüsteemi mudel

EMS juurutamine ettevõtete poolt toimub vastavalt järgmistel põhjustel:

– keskkonnajuhtimine aitab vähendada tootmis- ja tegevuskulusid, samas läheb kaotsi vähem toorainet, tekib vähem jäätmeid ja tarbitakse vähem energiat;

– hästi toimiva EMS-iga on lihtsam täita riiklikke keskkonnanõudeid ja näidata, et ettevõte tegutseb vastavalt talle väljastatud keskkonnalitsentsile;

– pangad on rohkem valmis investeerima hästi toimiva EMS-iga ettevõtetesse, kuna see vähendab nende jaoks riske ja üldiselt on see märk heast juhtimisest;

– EMS takistab nii palju kui võimalik ökoloogilised katastroofid ettevõtetes, mis võivad viia finantspankrotini;

– rahvusvaheliselt tunnustatud EMS-iga ettevõtted on turul konkurentsivõimelisemad.

Selle põhimõtte kohaselt koosneb EMS-i struktuur järgmistest elementidest:

2. Planeerimine:

– organisatsioonide tegevuse, toodete ja teenuste keskkonnaaspektide inventuur;

– kõigi asjakohaste juriidiliste ja muude nõuete loetelu;

– siht- ja kavandatavad keskkonnanäitajad kõigi asjakohaste jaoks ametnikud ja keskkonnajuhtimisprogramm.

3. Rakendamine ja toimimine:

– rollid, vastutus ja volitused rakendamiseks tõhus juhtimine keskkond;

– koolitusprogrammid töötajate teadlikkuse ja pädevuse suurendamiseks ja parandamiseks;

– sise- ja välissuhted;

– keskkonnajuhtimissüsteemi kirjeldav dokumentatsioon;

– nõutavate dokumentide kontrollimise kord;

– käitamise kontrolli protseduurid;

- valmisolek selleks hädaolukorrad ja neile vastates.

4. Kontrollide ja parandusmeetmete läbiviimine:

– seire- ja mõõtmisprotseduurid;

– parandus- ja ennetusmeetmete rakendamise kord;

– keskkonnaseisundi registreeritud andmete tuvastamise, säilitamise ja postitamise kord.

– Kõigi keskkonnajuhtimissüsteemide kontrollimine auditi kaudu.

5.Tööandja poole analüüs.

Keskkonnajuhtimissüsteem on kõige parem rakendada samm-sammult vastavalt plaanile. Organisatsioonis süsteemi juurutamise etapiviisilise plaani elluviimiseks tuleb moodustada organisatsiooni keskkonnateenistus (ESO).

Organisatsiooni keskkonnateenistuse (ESO) struktuuri ja töötajate arvu määrab tööandja sõltuvalt töötajate arvust organisatsioonis, selle majanduslikust olukorrast, tootmise materiaal-tehnilise baasi seisust ja kasutatava tehnoloogia tasemest.

Kõige soovitavam on luua ESO sõltumatu üksusena, mis koosneb keskkonnajuhtimise valdkonna spetsialistidest, mida juhib talituse juht - juhtivökoloog, kes allub otse tööandjale või nimel organisatsiooni ühele juhile (peainsenerile). Juhtökoloog teeb oma tööd koos keskkonnaparameetrite seire labori juhatajaga, samuti organisatsiooni osakondade keskkonnaküsimuste eest vastutavate töötajatega.

ESO peamised eesmärgid on:

– integreeritud keskkonnajuhtimise juurutamine, sealhulgas keskkonna-, maa-, vee-, maavara-, metsa- ja muude ressursside kasutamise keskkonnaohutute meetodite kasutuselevõtt;

– ressursse säästvate tehnoloogiate kasutuselevõtt kõigis valdkondades majanduslik tegevus;

– organisatsiooni varustamine kaasaegsete keskkonnaseadmetega;

– sekundaarsete ressursside, sealhulgas jäätmete ringlussevõtu süsteemide arendamine;

– keskkonnaauditite laialdane kasutamine;

– keskkonnariskide tuvastamise meetodite väljatöötamine;

– potentsiaalselt ohtlike tööstusharude ja tegevustega seotud küsimuste lahendamisel esmajärjekorras elanikkonna huvide ja ohutuse arvestamine;

– avariireageerimissüsteemi ja valgustussüsteemi arendamine keskkonnaohtlikele rajatistele, samuti negatiivsete keskkonnamõjudega eriolukordades.

Juhtide jooksva tegevuse elluviimisel on ESB-l õigus:

– igal kellaajal vabalt külastada ja kontrollida organisatsiooni allüksusi ja territooriumi;

– keskkonnaalaste õigusaktide rikkumiste tuvastamisel anda korraldusi, milles määratakse kindlaks meetmed rikkumiste kõrvaldamiseks ja nende rakendamise tähtajad;

– nõuda keskkonnakaitseküsimuste eest vastutavatelt töötajatelt aruannet juhendi täitmise kohta;

– saada kiiret teavet olukordade esinemise kohta, mis võivad põhjustada õnnetusi ja sellega seoses võimalikku keskkonnareostust;

– saata tööandjale (organisatsiooni juhile) ettepanekuid konkreetsete töötajate premeerimiseks aktiivse keskkonnakaitsealase töö eest või keskkonnaalaste õigusaktide nõudeid rikkuvate ametnike vastutusele võtmiseks;

– esindada tööandja nimel valitsuses ja avalikud organisatsioonid tegeleb keskkonnaalase tegevusega.

ESO töötajad vastutavad oma tööülesannete täitmise eest vastavalt ESO reglemendile ja ametijuhendile.

Keskkonnajuhtimissüsteemi nõuded on kehtestatud rahvusvahelise standardiga ISO 14001:1996(E) Keskkonnajuhtimissüsteemid, spetsifikatsioonid ja kasutusjuhend. See on loodud nii, et see oleks rakendatav igat tüüpi ja suurusega organisatsioonidele, võttes arvesse erinevaid geograafilisi, kultuurilisi ja sotsiaalseid kontekste. Süsteemi edu sõltub organisatsioonide kõikidel tasanditel ja kõigi osakondade, eriti tippjuhtide pühendumisest. Seda tüüpi süsteem võimaldab organisatsioonil kehtestada protseduurid (ja hinnata nende tõhusust), et sõnastada oma keskkonnapoliitika ja keskkonnaeesmärgid, saavutada nende põhimõtete ja eesmärkidega vastavus ning näidata seda vastavust teistele. Selle rahvusvahelise standardi üldeesmärk on toetada meetmeid keskkonna kaitsmiseks ja reostuse ennetamiseks, säilitades samal ajal tasakaalu sotsiaal-majanduslike vajadustega.

Need spetsifikatsioonid, mis sisaldavad nõudeid organisatsiooni sertifitseerimise/registreerimise ja/või keskkonnajuhtimissüsteemi enesedeklaratsiooni kohta, ning mitteametlikult heakskiidetud suuniste vahel, mille eesmärk on pakkuda üldine abi korraldus keskkonnajuhtimissüsteemi rakendamise või täiustamise küsimustes. Keskkonnajuhtimine hõlmab kõiki küsimusi, sealhulgas strateegia ja konkurentsivõimega seotud küsimusi. Organisatsioon võib kasutada selle rahvusvahelise standardi eduka rakendamise demonstreerimist huvitatud isikutele kindlustunde andmiseks, et tal on asjakohane keskkonnajuhtimissüsteem. See rahvusvaheline standard sisaldab ainult neid nõudeid, mida saab sertifitseerimise/registreerimise ja/või enesedeklaratsiooni eesmärgil objektiivselt auditeerida.

Tuleb märkida, et käesolev rahvusvaheline standard ei kehtesta keskkonnategevuse tulemuslikkusele absoluutseid nõudeid, mis on suuremad kui sätestatud poliitikas sisalduvad kohustused. vastama rakendatud seadusandlikud aktid ja määrused ning pidevalt parandada süsteem. Seega võivad kaks organisatsiooni, mis tegelevad sarnase tegevusega, kuid millel on erinev keskkonnategevuse tulemuslikkus, mõlemad täita selle standardi nõudeid.

Keskkonnajuhtimistavade vastuvõtmine ja süstemaatiline rakendamine võib anda optimaalseid tulemusi kõikidele sidusrühmadele. Selle standardi vastuvõtmine ei taga aga iseenesest optimaalset keskkonnamõju. Keskkonnategevuse tulemuslikkuse eesmärkide saavutamiseks peaks keskkonnajuhtimissüsteem julgustama organisatsioone kaaluma parima võimaliku tehnoloogia kasutuselevõttu, kui see on teostatav ja majanduslikult teostatav. Lisaks tuleks täielikult arvesse võtta sellise tehnoloogia keskkonnatõhusust.

Standard ei ole mõeldud käsitlema ega sisaldama tööohutuse ja töötervishoiu juhtimise nõudeid; samas ei takista see organisatsioone tegelemast selliste elementide süsteemidesse integreerimise probleemiga haldusjuhtimine. Sertifitseerimis-/registreerimisprotsess kehtib aga ainult keskkonnajuhtimissüsteemi aspektidele.

Samad reeglid kehtivad ka selle rahvusvahelise standardi kohta. üldised põhimõtted juhtimissüsteemid nagu ISO 9000 kvaliteedisüsteemi standardite puhul Organisatsioonid võivad kasutada oma keskkonnajuhtimissüsteemi aluseks olemasolevat ISO 9000 seeriale vastavat juhtimissüsteemi. Siiski tuleb meeles pidada, et juhtimissüsteemi erinevate elementide rakendamine võib olenevalt eesmärkidest ja huvirühmadest erineda. Kui kvaliteedijuhtimissüsteemid tegelevad kasutaja vajadustega, siis keskkonnajuhtimissüsteemid vastavad paljude huvirühmade vajadustele ja ühiskonna arenevatele keskkonnavajadustele.

Käesolevas standardis sisalduvaid keskkonnajuhtimissüsteemi nõudeid ei pea tingimata kehtestama sõltumatult olemasolevad elemendid haldusjuhtimissüsteemid. Mõnel juhul on võimalik neid nõudeid täita, kohandades juhtimissüsteemi olemasolevaid elemente.

Juhtimine sõltub lõpmatust hulgast teguritest, sealhulgas sotsiaalse juhtimiskeskkonna näitajatest.

Sotsiaalne juhtimiskeskkond on muutujate kogum (sotsiaalsed standardid, normid ja piirangud, avalikud, grupi- ja individuaalsed huvid).

Juhtimiskeskkond- see on sisemiste ja väliste subjektide kogum, jõud, mis mõjutavad aktiivselt organisatsiooni positsiooni ja väljavaateid, juhtide efektiivsust.

Keskkonna tüübid:

Mikrokeskkond - organisatsiooni sisekeskkond, tema enda personal ja inimeste koostoime elutingimustega isiklikus keskkonnas;

Mesokeskkond - lähikeskkonna, partnerite, tarnijate, tarbijate ehk sotsiaal-kultuurilise keskkonna ja töömaailma keskkond;

Makrokeskkond on kaudse keskkonna keskkond, sotsiaalne keskkond tervikuna.

On olemas inertsed, optimaalsed ja agressiivsed kandjad.

Hinnangu väliskeskkonna soodsuse astmele saab anda lähtuvalt sellest, mil määral ületab või jääb organisatsiooni juhtimistegevuse ja töö tulemus alla juhi ja organisatsiooni jõupingutusi selle saavutamiseks:

Kontrolli subjekt – Kontrolli objekt = Kontrolli tulemus

(võimsus "A") (võimsus "B") (võimsus "C")

Optimaalne juhtimiskeskkond: B > A + B.

Inertne juhtimiskeskkond: B = A + B.

Agressiivne juhtimiskeskkond: B< А + Б.

1) Agressiivne juhtimiskeskkond

Seda iseloomustab organisatsiooni üksteist välistavate eesmärkide ja väliskeskkonna eesmärkide olemasolu.

Agressiivne keskkond - See on keskkond, kus kontrollmõju põhjustab vastakaid reaktsioone, inimesed mitte ainult ei kipu täitma käske, juhiseid, vaid on ka aktiivsed võimudele vastu astuma.

Agressiivses keskkonnas tekivad sotsiaalpsühholoogilised pinged ning avalikkuse surve, mida avaldab avalik kriitika, piketeerimine ja muud avaliku rahulolematuse vormid, võib suureneda. Äärmuslik ilming on soov püüda valitsust kukutada.

Agressiivne keskkond organisatsiooni jaoks toob kaasa ka positiivseid külgi. Väliskeskkonna agressiivsus kiirendab ühiskonnakorralduse arengut, mobiliseerib sisemised jõud organisatsioon, raskendab individuaalsete eesmärkide saavutamise protsessi, nõuab ühistegevuse aktiivsemat kasutamist;

Peamisi on kolm keskkonnaagressiivsuse põhjused:

1. Organisatsioonidevaheline konkurents. Turutingimustes on organisatsiooniruum niigi jagatud ja organisatsioonil on üsna raske oma nišši leida.

2. Lahknevus valitsusorganite tegevuse iseloomu ja juhtimismentaliteedi ning turustruktuuride eripära vahel.

3. Organisatsiooni eesmärgid, mis on selges vastuolus sotsiaalsete väärtuste süsteemiga või rikuvad kellegi õigusi. Väliskeskkonna segmendid määravad organisatsiooni strateegia vormid seoses ründe-, kaitse- või neutraalsuskeskkonnaga.

Organisatsioon võib agressiivse keskkonnaga seoses teha järgmist: strateegiad:

Rünnak on avaliku agressiooni strateegia, mis põhineb ulatuslikul ja kulul. Ründaja peab reeglina omama üleolekut vaenlasest, suutma oma vastast valida ja lokaliseerida ning ka kokkupõrke tulemused ette kindlaks määrama.

Kaitse on varjatud agressiooni strateegia, mis põhineb inforessurssidel kombineerituna hea sisemise organiseeritusega. Organisatsioonid nõuavad paindlikkust ja mõnikord isegi äärmist paindlikkust. Vastased on hästi teadlikud põhjustest, miks neid üksteise vastu surutakse, ega ole ka ise selle strateegia poole pöördumast.

Neutraalsus on agressiivse keskkonna suhtes ükskõiksuse strateegia, mis põhineb jõudude joondamise ja tasakaalu ebaselgusel. Näilist ükskõiksust ei tohiks neutraalses keskkonnas segi ajada tegeliku ükskõiksusega.

Juhtimisstrateegia võib olla suunatud agressiivse, vastandliku käitumise ületamisele, kompromissi saavutamisele, lahkumisele, konflikti vältimisele, mis on põhjendatud mõistliku ja tsiviliseeritud lahenduse otsimisega, koostööga, mis võimaldab saavutada maksimaalset efekti.

2) Inertne juhtimiskeskkond on juhtimiskeskkond, mida iseloomustab organisatsiooni ja väliskeskkonna ristuvate ja omavahel seotud eesmärkide puudumine.

3) Optimaalne juhtimiskeskkond- juhtimiskeskkond, mida iseloomustab organisatsiooni ja väliskeskkonna eesmärkide järjepidevus, ühesuunalisus või täiendavus.

Juhtimismeetodid agressiivses sotsiaalses keskkonnas.

Juht ja organisatsioon peavad pidevalt analüüsima enda eesmärkide vastavust väliskeskkonna eesmärkidele. On juhtumeid, kui selline vastavus on objektiivselt võimatu, näiteks ei võimalda ebatäiuslik tehnoloogia tagada tootmise absoluutset keskkonnaohutust. Organisatsiooni ja väliskeskkonna vahelistes vastuoludes võib süüdi olla ükskõik milline selle suhtluse osapool. Kõige silmatorkavamad konfliktid ja vastuolud väliskeskkonnaga tekivad illegaalse, illegaalse tegevusega tegelevate organisatsioonide seas. Sõltuvalt organisatsiooni eesmärkidest ja ressurssidest ning väliskeskkonna segmentidest peab juht kasutama erinevaid strateegiavorme: rünnak, kaitse või neutraalsus.

Juhtimismeetodid agressiivses sotsiaalses keskkonnas Suunatud enesejaatuse meetod. Korporatiivsed (võrdlevad) meetodid. Suhtlemismeetodid. Kaudse ja koherentse stimulatsiooni meetod. Motivatsiooni nihke, ümberlülitamise ja hõlbustamise meetod. Motivatsioonikompenseerimise ja "ringhäälingu" meetodid. "Meeskonnavaimu" stimuleerimise meetod.

Juhtimine tingimustes agressiivne keskkond

Kuna organisatsioon kohaneb alati ühel või teisel viisil oma keskkonnaga, peab ta leidma adekvaatsed viisid agressiivses sotsiaalses keskkonnas toimetulekuks.

Agressiivses sotsiaalses keskkonnas toimetuleku viisid võivad olla järgmised:

Sotsiaalne prognoosimine;

Sotsiaalne planeerimine;

Sotsiaalne regulatsioon.

Igaüks neist sisaldab komplekti erinevaid meetodeid, nende rakendamine sõltub: väliskeskkonna ressurssidest (selle potentsiaalist) ja organisatsiooni enda potentsiaalist.

Kui jõudu negatiivsete protsesside murdmiseks ei piisa, siis ei jää muud üle, kui nendega kohaneda. Agressiivses keskkonnas toimetuleku peamine reegel on seda võimalusel vältida.

Agressioonile reageerimiseks on kolm võimalust:

1. ignoreerimine - võimudel puudub läbimõeldud käitumisstrateegia, mis suurendab konflikti spontaansust, selle süvenemist ja eskaleerumist;

2. jõuline lahendus (või surve) – keskendub alternatiivsete konfliktide lahendamise strateegiate väljatöötamisele;

3. produktiivne kompromiss – keskendub alternatiivsete konfliktide lahendamise strateegiate väljatöötamisele.

Agressiivses keskkonnas toimetades saate rakendada konfliktijuhtimise strateegiat.

Konfliktide ennetamise strateegia eesmärk on luua meeskonnas sellised töötingimused ja psühholoogiline õhkkond, kus konfliktide võimalus on minimaalne.

Selle strateegia elluviimine hõlmab mitmesuguste organisatsiooniliste ja selgitavate tegevuste läbiviimist, mille eesmärk on töötingimuste parandamine, organisatsiooni ratsionaalse infosüsteemi ja juhtimisstruktuuri loomine, tulemusliku töö eest mõistlike tasustamissüsteemide väljatöötamine, siseelu reeglite range järgimise tagamine. , traditsioonid jne.

Konfliktide lahendamise strateegia eesmärk on peatada osapoolte vastasseis ja leida probleemidele vastuvõetav lahendus. Selle strateegia rakendamine nõuab juhilt tegelike konfliktide analüüsimist ja nende lahendamise meetodite määramist.

Konfliktide lahendamise etapid ja meetodid

Konfliktide lahendamisel saab kasutada ükskõik millist joonisel 2 näidatud meetodit. Juhtide ja teiste töökollektiivi liikmete tegevus peaks sõltuma konkreetsest olukorrast, konflikti põhjusest, teemast ja osalejate isikuomadustest. Konfliktide lahendamise lähenemisviis on igal juhul individuaalne. Konfliktide haldamise tundmine peaks aitama juhtidel liikuda vastasseisult koostööpõhisele mõtlemisele.

Enamik äriorganisatsioone on keerulised sotsiaaltehnilised süsteemid, millel on palju tehnilisi, tehnoloogilisi, teabe interaktsioone ja sotsiaalseid suhteid, mis nõuavad teatud korrastatust ja pidevat reguleerimist. Kõiki neid suhtlusi pakuvad organisatsiooni töötajad. Seetõttu on oluliseks juhtimisülesandeks nende tõhusa ühistegevuse sisseseadmine.

Organisatsioon on grupp inimesi, kes teevad teadlikult koostööd ühiste eesmärkide saavutamiseks. Seega on organisatsiooni eksisteerimise aluseks ühine eesmärkide seadmine ja töötajate ühistegevus (koostöö). Koostöö loomiseks on vaja pöörata tähelepanu nii töö korraldamise ja reguleerimise teguritele kui ka vajaliku sotsiaalpsühholoogilise kliima loomisele, organisatsioonikultuuri kujundamisele, organisatsioonikultuuri teadlikule ja eesmärgipärasele kujundamisele, teadlikule ja meeskonna eesmärgipärane moodustamine.

Seega tuleb läbi viia käitumisreeglite sihipärane kujundamine, töötajate ja töörühmade käitumise reguleerimine ning rühmakäitumise standardimine. See on vajalik selleks, et töötajatele oleks selge, millist käitumist organisatsioon neilt ootab, millised tegevused kiidetakse heaks ja millised lükatakse tagasi kui ebasoovitavad.

Eriline roll koostööõhkkonna loomisel on töökollektiivil - töötajate kogumil, mida ühendavad ühised eesmärgid ja tööprotsess ühes organisatsioonis. Sellel formatsioonil on mitmeid tunnuseid, mille olemasolu võimaldab rääkida mitte ainult kõrgelt arenenud väikese rühma, vaid töökollektiivi olemasolust.

Kõigil meeskonnaliikmetel on ühine eesmärk;

Meeskonnaliikmed samastavad end antud töötajate rühmaga, mis võimaldab neil luua pigem reaalset kui formaalset suhtlust. Sellise suhtluse tulemusena ületab meeskonna potentsiaal oluliselt iga selle liikme potentsiaalide summat.

Töötajate omavahelise suhtluse püsivus, mille tulemusena toimub grupiliikmete vastastikune mõju üksteisele, mis viib ühiste eesmärkide, huvide, mõistmise ja koostöövajaduse kujunemiseni.

Samas tuleb arvestada, et meeskonna eesmärkide ja huvide suund ei ole alati positiivne: ühtne meeskond võib teatud juhtudel takistada üksuse ja organisatsiooni kui terviku eesmärkide saavutamist. . Seetõttu peab juht pöörama olulist tähelepanu meeskonna moodustamisele (tööliste valikule), selle liikmete tegevuse vajalikule sihipärasele orientatsioonile ning vajaliku töö- ja psühholoogilise õhkkonna loomisele. Ainult sel juhul aitab meeskond kaasa tõelise positiivse suunatud suhtluse loomisele.

Juhtimispraktikas kasutatakse koostöö loomiseks erinevaid meetodeid:

Töötajate kaasamine ühisesse eesmärkide seadmisse ja ühisesse otsustamisse;

Töötajatele organisatsiooni (või divisjoni) arenguperspektiivide selgitamine;

Meeskonna ühendamisele, tulemuslikule tööle orienteerumisele suunatud tegevuste elluviimine (grupitöö korraldamine, ühine puhkus, pidulike ürituste läbiviimine) jne.

Koostöö loomisel ei tohiks unustada vajadust arvestada mitte ainult organisatsiooni ja selle allüksuste eesmärkidega, vaid ka töötajate isiklike eesmärkidega, nende vajaduste ja motiividega.

Töötajatevaheline koostöö on organisatsiooni edukuse eeldus. Meeskonnas võib olla ka selline asi nagu võistlus. Kõrge professionaalse juhtimise korral võib konkurents organisatsiooni arengus positiivset rolli mängida, kuid ebaprofessionaalse juhtimise korral võib konkurents areneda vastasseisuks ja lõppeda konfliktidega, mis on äärmiselt ebasoovitav.