Стратегия конкурентной борьбы (2) - Реферат. Конкурентная борьба

⁰

Раньше или позже, но придет тот час, когда ваш бизнес будет замечен или "отмечен" конкурентами. Даже самый успешный и продуманный бизнес-план может быть подвержен атаке "коллег", поэтому процесс бизнес-планирования собственного развития, должен начинаться с упреждающего анализа возможных действий конкурентов, направленных на подрыв нашей деятельности.

Большинство предприятий в процессе бизнес - планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.

Но многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, -- это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Стратегия открытого столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Стратегия последовательного захвата

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии -- получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Стратегия набегов

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превосходств на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок

Затруднение конкурентам доступа на рынок -- это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Политика подражания конкурентов

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное -- это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов .

Конкурентная стратегия -- это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выделяют шесть основных стратегий конкурентной борьбы, которые применяют фирмы:

1. Стратегия минимизации издержек (предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей);

2. Стратегия дифференциации (направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента);

3. Сфокусированная стратегия (сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами);

4. Стратегия инновации (это создание стратегий роста, новых типов продукции, услуги или бизнес-моделей, которые меняют правила игры на рынке и генерируют значительную стоимость для потребителей и компаний);

5. Стратегия оперативного реагирования (она предполагает быструю адаптацию производства к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта);

6. Стратегия синергизма (это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц в одних руках).

Стратегия минимизации издержек.

Заключается в том, что организация, имеющая минимальные издержки, при прочих равных условиях обеспечивает более высокую рентабельность продаж, по сравнению с конкурентами. У такой организации появляется возможность завоевать значительную долю рынка, за счет большей рентабельности, и как следствие более низких цен на производимые товары.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

Отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

Спрос эластичен по цене;

Вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Минимальные издержки могут в значительной мере достигаться за счет правильно выстроенных отношений с поставщиками. Но необходимо понимать, что в этом случае, организация попадает в сильную зависимость от своих поставщиков и их условий поставки, а так же от их благополучия на рынке. Однако, если фирма является крупным покупателем и ее доля на рынке значительна, она может в определенной степени влиять на поставщиков получая более выгодные условия поставки.

Организации, применяющей стратегию минимальных издержек, необходимо тщательно и постоянно отслеживать любые изменения в технологиях отрасли, с целью выбора наиболее эффективных и экономичных из них, для последующего внедрения в собственное производство. Фирма обязана проводить постоянную модернизацию или даже полную замену производственного оборудования в минимальные сроки, дабы ее не опередили конкуренты.

Преимущества так же, могут быть утрачены, если конкуренты освоят производство товаров-заменителей, не уступающих по качеству товарам организации, но с существенно более низкими затратами на их производство, либо более предпочитаемые покупателями.

Уязвимым местом в стратегии минимизации издержек является величина загрузки производственных мощностей и ее равномерность. Оптимальной считается 95%-ная загрузка производственного оборудования. Так как при более высокой загрузке неоправданно возрастает износ оборудования, при меньшей загрузке значительно повышается себестоимость товаров и услуг, из-за того, что часть капитала, вложенного в это оборудование, не используется, т.е. простаивающее оборудование повышает расходы, на свое хранение и подержание своей работоспособности, без получения прибыли, к тому же оборудование устаревает и со временем станет вообще бесполезным.

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации подразумевает изготовление продукции функционально не сильно отличающийся друг от друга. А широта ассортимента достигается за счет незначительных изменений в цвете, форме, технических характеристиках и т.д. Это позволяет фирме обслуживать большее число потребителей, за счет предоставления покупателем возможности широкого выбора и как следствие, более полного удовлетворения их потребностей.

Дифференциация бывает двух видов:

Горизонтальная;

Вертикальная.

При горизонтальной цена продукта или услуги и средний уровень дохода потребителей практически не меняются. В этом случае дифференциация товара должна быть не значительной: в цвете, форме и т.д.

Вертикальная же дифференциация предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена - качество», изготовление товаров с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации.

Применять стратегию дифференциации стоит в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет набольшие шансы на успех.

Основной слабостью данной стратеги являются возникающие сложности при реализации товаров, так как они связаны с высокими затратами на неценовую конкуренцию (рекламу, создание имиджа, борьбу с товарами-имитаторами и т.д.).

Сфокусированная стратегия.

Направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда:

Рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

Сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

Сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

Фирма, начинающая работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

Фирма может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его фирмой может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Стратегия инновации.

Данная стратегия подразумевает приобретение конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения принципиально новых товаров, технологий или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей клиентов новыми способами.

Предприятия, применяющие стратегию инноваций, должны существенно увеличивать затраты на НИОКР (научно-исследовательскую деятельность и опытно-конструкторские разработки) для разработки радикально новых материалов, товаров, технологий в различных сферах деятельности предприятий и общества. В результате внедрения продуктов НИОКР предприятия могут получить возможность повысить прибыль в десятки раз, за счет повышения рентабельности продаж или создания нового сегмента, или даже нового рынка потребителей.

Статистика экономически развитых стран показывает, что для инновационной деятельности характерны, с одной стороны, высокий уровень риска, с другой стороны - высокий уровень прибыльности для удачно реализованных идей, иногда более чем в 3 раза превышающим, среднюю прибыльность инвестиций.

Стратегия оперативного реагирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные). Фирма, выбравшая данную стратегию, прилагает все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если она это сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара (услуги).

Данная стратегия в самом простейшем варианте реализуется фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте - фирмами, которые создали соответствующую

Преимущества стратегии:

Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

Небольшое количество товаров-заменителей;

Создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Риски стратегии:

Высокие удельные издержки;

Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

Отсутствие гарантий в получении прибыли;

Высокий риск банкротства.

Стратегия синергизма.

Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).

Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности, т.е. усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством.

Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.

Во второй главе представлены два подхода, которые позволяют выявить существующих и потенциальных конкурентов. Проанализирована деятельность конкурентов с выявлением слабых и сильных сторон, а также рассмотрено понятие конкурентной стратегии и подробно представлены стратегии конкурентной борьбы.

1. Дифференциация конкурентная стратегия, следуя которой, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов. Что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.).

2. Лидерство по полным затратам конкурентная стратегия, которая обеспечивает организации достижение наименьших издержек производства и доведение продукта до потребителя (за счет использования самых «дешевых» решений). Благодаря этому она устанавливает по сравнению с конкурентами более низкие цены и завоевывает большую рыночную долю.

3. Специализация или фокусировка конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

4. Диверсификация это вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

32.Типол. стратегий на разн. этапах жизн-го цикла

Жизн. цикл орг-ии Юданова. 1)Виоленты – крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Этапы развития виолентов: 1 этап -гордый лев». Высокая динамика развития и неустойчивое положение. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилиз-ся, «гордый лев» переходит в«могучего слона» (фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов). Инвестирование различных перспективных направлений. Последняя стадия – «неповоротливый бегемот» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Сложно упр-ть. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восст-ю своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля. Патиенты – компании, специализ-ся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы». . Фирма-патиент использует стратегию дифференциации – создание продукта со специфическими характеристиками. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возмож-ти: либо осущ-ть диверсификацию, т. е. освоить новый вид деят-ти и превратиться в виолента, либо постепенно уменьш. масштабы деят-ти и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деят-ти патиент сильно зависит от рыноч. конъюнктуры, что яв-ся слабой стороной «хитрой лисы». Др. проблема- поглощение виолентом.

Эксплеренты – компании, цель сущ-я кот-ых заключ. в пост. выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы(start-up). «первые ласточки». Особенность - интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разраб-ся инновац.е продукты. Финансового и материально-технического обеспеч-я эксплеренту не хватает, поэтому осущ-ть продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии.

Коммутанты – фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подраж-ва характерна для многих мелких компаний. «серые мыши». Их деят-ть в основном связ. с произ-вом легальных копий продуктов извест. компаний, а также предоставлением услуг по послепродажн. сервису инновац.продуктов.

Стратегии малых фирм: «ложный гриб»- аналоги, предлагаемые компаниями; «хамелеон»-франшиза; «премудрый пискарь»- малое предприятие функц-ет исключ-но в рамках собств. рыноч. ниши, «жалящая пчела»-маленьк.фирма, производящая товары для более крупных. Стратег. сред. фирм: -сохранения(умер рост рынка/умер.рост фирмы), -выхода за рамки ниши(ускор/умер), -поиска захватчика(умер/ускор), -лидерства в нише(ускор/уск)

33. Особен-ти выхода фирмы на международ. рынки и интернационализации ее конкурентной стратегии

Субъекты конкуренции: 1)объед. страны; 2) страны; 3) страны; 4)регионы. Факторы конкурентос-ти: -доступ к ресурсам(природ,информац,финанс,человеч); - население(платеж-ть, квалификац.,стоим-ть, числен-ть, половозраст.структура); -структура рынка---стратегия. Выход на международ. рынок ограничен след., помимо конкурентов, факторами: 1) Эконом. факторы (уров. эк. развития др. стран, объем рынка для товаров фирмы, степень насыщения рынка и т.д.); 2) Факторы, связанные с национ. культурой и укладом жизни (вкусы потребителей, формы осущ-я покупок, умение пользоваться технологически сложными товарами и т.д.); 3) Политич. факторы (отношение к бизнесу, а также права, правила и ограничения, в условиях которых фирма должна действовать). Когда фирма начинает бизнес, сопряженный с риском, за рубежом, то она должна получать гораздо больше информации, чем ей требуется для коммерческих решений внутри своей страны.
1. Как правило, проникновение за рубеж обходится дороже и занимает больше времени, чем сопоставимая с этим диверсификация внутри страны. 2. Различия между коммерческими и прочими факторами успеха, важность неясно выраженной информации, различия в системе налогов, ограничения доходов и валютные барьеры, юридические требования, которые должны соблюдаться в стране, все эти обстоятельства могут заставить фирму выйти за рамки роли экспортера и стать членом местного предпринимательского сообщества. 3. Вполне вероятно, что ассортимент продукции и стратегии маркетинга, кот. были успеш. на внутр. рынке, могут быть недостаточно оптимал-ми или даже неудачными на внешних рынках. 4. Высокие затраты на получ. стратегич. инф-ии о зарубежных СЗХ (стратег.зона хоз-я) должны приниматься в расчет при проведении оценок прибыльности и формул-ии стратегии интернационализации деятельности фирмы.
За счет диверсификации/интернационализации обычно достигают ся след. цели:
1. Рост масштаба/размера фирмы:
а) поддержать рост и избежать стагнации, вызванной насыщением традиционных СЗХ фирмы; б) ускорить начавшийся в прошлом и еще продолжающийся рост;
в) увел-ть масштаб/размеры фирмы путем распр-я деят-ти на СЗХ с аналогичными перспективами роста.

Р аньше или позже, но придет тот час, когда ваш бизнес будет замечен или "отмечен" конкурентами. Даже самый успешный и продуманный бизнес-план может быть подвержен атаке "коллег", поэтому процесс бизнес-планирования собственного развития, должен начинаться с упреждающего анализа возможных действий конкурентов, направленных на подрыв нашей деятельности.

Большинство предприятий в процессе бизнес-планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, - это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Стратегия открытого столкновения

Стратегия последовательного захвата

Цель этой стратегии - получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Стратегия набегов

Запомните слово "сервис"!

Политика подражания конкурентов

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ , чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное - это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов.

* * * * * * *

Три способа достижения предприятием конкурентного преимущества

Низкие цены, дифференциация и концентрация - вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприятиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона использует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции - это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что предприятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологические изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Укрепление позиций

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невозможно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому потери в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конкурентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и применять на практике весь арсенал рассмотренных средств.

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Университет Международного Бизнеса

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «Стратегия конкурентной борьбы».

Выполнила студентка:

Кочетыгова Анастасия

гр. № 330

Проверил научный руководитель

Боровская И.Л.

г. Алматы, 2011

Введение

Заключение

Библиографический список

Введение

1.Актуальность проблемы исследования

Мировой рынок предъявляет очень жесткие требования к конкурентоспособности фирм. Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском. При этом основными принципами стратегии конкурентоспособности фирм является конкурентное преимущество, происходящее из улучшения технологии, внедрения новшеств, финансирования НИОКР. Также конкурентное преимущество зачастую создается в рыночных нишах, к которым крупные конкуренты не проявляли интереса в силу их незначительной прибыльности и малой емкости на момент освоения.

Конкуренция- это соперничество между людьми, фирмами и территориями и организациями, заинтересованными в достижении одной и той же цели. И это самый дешевый и эффективный метод экономического контроля, он стоит обществу минимальных затрат. Такой контроль является своеобразной силой, которая толкает производителя на сокращение издержек производства и цен, на увеличение объема сбыта, на борьбу за заказы и потребителя, на улучшение качества.

Компании могут предоставлять большую потребительскую ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или предлагают существенные выгоды, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении – анализ конкурентов. Следующий шаг – разработка конкретных конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед ними.

В современном мире, а в частности в нашей стране тема конкуренции и конкурентных стратегий очень актуальна, так как в Казахстане лишь начинают развиваться «здоровые» конкурентные отношения, и,следовательно, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Компании могут достигать конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов.

2.Объект и предмет исследования

Объектом исследования данной работы является такое явление как конкуренция.

Предмет исследования курсовой работы- современные конкурентные стратегии.

3.Цели и задачи исследования

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии», выявить их основные виды и требования предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования:

1. найти и проанализировать понятие «современные конкурентные стратегии»

2. выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации. Привести примеры применения стратегий.

3. определить эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях.

Сущность, формы и методы конкурентной борьбы

Взаимодействие между спросом и предложением и функционирование ценового механизма происходят на рынке в условиях конкурентной борьбы между покупателями и между продавцами. Конкуренция (в переводе с латинского означает «сходиться», «сталкиваться») - это экономическое соперничество, состязательность обособленных товаропроизводителей и потребителей за получение максимального дохода. А. Смит образно назвал этот процесс «невидимой рукой» рынка, благодаря которой эгоистические побуждения отдельных индивидов к получению собственной экономической выгоды обращаются на благо всего общества, служат поступательному движению экономики.

В широком смысле слова понятие «конкуренция» употребляется в экономической науке как элемент рыночного механизма, обеспечивающий взаимодействие субъектов рыночного хозяйства в процессе производства, купли и продажи товаров, а также в сфере приложения капитала.

В более узком смысле понятие «конкуренция» употребляется как соперничество внутри отрасли, как соперничество отдельных фирм разных отраслей или отдельных производителей за более выгодные условия хозяйствования, за получение максимальной прибыли. 1

Конкуренцию считают самым важным элементом регулирования и развития рынка как хозяйственной системы.

Участниками конкурентной борьбы являются, прежде всего, фирмы и коммерческие организации, которые соперничают друг с другом за рынки сбыта, лучшие условия покупки или продажи, за ресурсы как материальные так и интеллектуальные, соперничают в сфере НИОКР (научных исследований и опытно-конструкторских разработок) и т.д. С другой стороны, конкурентная борьба присуща всем живым организмам, в том числе и людям – они соперничают на рынке труда, предлагая свой труд, свои навыки и умения, за различную заработную плату, люди соперничают друг с другом внутри организаций, за возможность занимать определенную должность или возможность выполнить определенное задание, за возможность обладать каким-либо имуществом, возможность получить бесплатное образование и т.д. Конкурентная борьба присуща и различным группам, объединениям и целым странам. Каждая из которых стремится опередить другие страны (или догнать ушедших вперед), в борьбе за лучшие условия для своих граждан и для отечественных предпринимателей. Таким образом, конкурентная борьба является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей.

Сущность конкуренции заключается в широком рассредоточении экономической власти внутри составляющих экономику двух главных совокупностей - предприятий и домохозяйств. Когда на конкурентном рынке находится большое число покупателей и продавцов, ни один покупатель или продавец не может предъявить спрос или предложение на такое количество продукта, которого было бы достаточно, чтобы заметно повлиять на его цену. Рассмотрим этот тезис со стороны продаж, или предложения, на товарном рынке. Можно обратить внимание на тот факт, что когда продукта оказывается необычно мало, цена на него повышается. Например, мороз не по сезону в Казахстане может серьезно сократить урожай картофеля и резко повысить цену на него. Точно так же, если единичный производитель или действующая воедино маленькая группа производителей способны каким-то образом регулировать и ограничивать общий объем предложения продукта, тогда цена может быть повышена к выгоде продавца.

Важная роль конкуренции в механизме функционирования рынка определяется теми функциями, которые она должна выполнять.

Во-первых, конкуренция должна обеспечивать утверждение суверенитета потребителей, а также осуществление оптимального сочетания и эффективного использования факторов производства. Другими словами конкуренция должна обеспечивать адаптацию производства к изменившимся условиям, т.е. к предпочтительным интересам потребителей и к новым методам производства. В этом заключается адаптационная функция конкуренции.

Во-вторых, конкуренция должна обеспечивать такое развитие, чтобы стремление предприятий к получению максимальной прибыли способствовало техническому прогрессу, т.е. конкуренция выполняет функцию обеспечения прогресса.

В-третьих, конкуренция выполняет функцию распределения. Она должна создать такие условия, когда распределение дохода от производственных факторов осуществляется в зависимости от их производительности. Такое распределение является наилучшей основой для стимулирования повышения эффективности производства и тем самым обеспечивает максимальный рост объемов производимой продукции, т.е. объемов предложения.

В-четвертых, наряду с перечисленными экономическими функциями, ориентированными на повышение эффективности производства и рост благосостояния, конкуренция выполняет также функцию обеспечения свободы деятельности. Дело в том, что и в рыночной системе деятельность и возможности выбора участников рынка подвержены ограничениям, но конкуренция предполагает, с одной стороны, наличие альтернативы для любой деятельности, с другой стороны, она открывает субъектам рыночных отношений свободу действий.

Диапазон методов, который может быть использован конкурирующими фирмами, достаточно широк. Эти методы можно разделить на ценовые и неценовые. 2 К ценовым относятся: применение монопольно высоких или монопольно низких цен в целях вытеснения конкурента и завоевания рынка сбыта; использование ценовой дискриминации, особенно при оказании услуг (услуги врачей, адвокатов, владельцев гостиниц, транспортировка скоропортящихся продуктов) и т.д.

Основными же методами конкуренции в современных успениях являются неценовые, т.е. конкуренция осуществляется посредством повышения технического уровня изделий, качества товаров, улучшения ассортимента при сохранении примерно одной и той же цены. Эти методы включают рекламу, услуги по сервисному обслуживанию, продажу в кредит, лизинг, льготы постоянным покупателям, использование торговых знаков и торговых марок фирм.

К сожалению, иногда используются силовые методы конкурентной борьбы (лишение конкурента сырья, рынков сбыта, скупка патентов, захват рынков рабочей силы), а также запрещенные законом методы (поджоги, убийства опасных конкурентов, экономический шпионаж, подкуп и шантаж, распространение заведомо ложных сведений о конкурентах, подделка торговых знаков и т.д.).

Вместе с тем использование различных методов конкурентной борьбы не принесет успеха, не сделает конкуренцию цивилизованной и эффективной, если экономическим центром общества - государством - не будут предприняты меры, обеспечивающие нормальные условия для функционирования и защиты от монополизма, усиление которого негативно сказывается на развитии рыночной экономики. Осуществление политики в области конкуренции и регламентации деятельности монополий со стороны государства проявляется в формировании и совершенствовании антимонопольного регулирования, включающего антимонопольный контроль над монополизированными рынками, организационный механизм (поддержка малого бизнеса, упрощение механизма лицензирования, либерализации рынков и т. д.) и антимонопольное законодательство.

\\\\\\\льтернативыегииииахстанеанезать, что 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26

Стратегии конкурентной борьбы

Основным инструментом управления развитием фирмы и основой стратегического управления является стратегия.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Стратегия предприятия – интегрированная модель действий, направленных на достижение целей предприятия. По форме она может представлять собой документ. По сути и содержанию – это свод правил принятия решений, используемый для направления деятельности предприятия. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию.

Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидерствовать, а в остальных быть «на вторых ролях».

Выбор маркетологами компании конкурентной стратегии определяется взаимодействием трех факторов:

1. Конкурентной позицией фирмы. (является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или обитателем ниши)

2. Стратегической задачей. (стремится ли фирма доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу)

3. Рыночной ситуацией. (Находится ли фирма на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости). 3

Экономисты выделяют следующие основные стратегии конкурентной борьбы, которые применяют фирмы. Все эти методы конкурентной борьбы можно применять одновременно, однако обычно фирма делает ставку на какой-то один прием, используя другие как дополнительные.

1. Стратегия минимизации издержек.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации издержек:

отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

спрос эластичен по цене;

вероятность переключения потребителей товара на другие товары велика.

Преимущества так же, могут быть утрачены, если конкуренты освоят производство товаров-заменителй, не уступающих по качеству товарам организации но с существенно более низкими затратами на их производство, либо более предпочитаемые покупателями. В следствии чего организация должна проводить постоянный мониторинг рынка, с целью изучения и своевременного выявления новых покупательских потребностей, а так же вносить соответствующие коррективы в производимые товары, с целью наиболее полного удовлетворения потребностей покупателей.

Основной слабостью стратегии является ее ориентированность на производство определенного товара т.е. не достаточный уровень дифференциации продукции и услуг. Это происходит потому, что максимальный эффекта масштаба достигаются при значительных объемах производства. Другими словами, наличие сильно диверсифицированного ассортимента производимых товаров не всегда дает возможность достичь минимальных издержек, при производстве каждого товара по отдельности.

Недостатки, присущие стратегии минимизации издержек, могут быть частично или полностью устранены путем повышения гибкости производства.

2. Стратегия дифференциации.

«Потребительская ценность товара» – это соотношение между ценой товара и его субъективной ценностью для конкретного потребителя. Клиент совершает покупку, только тогда, когда ценность товара, по его мнению, превышает рыночную цену товара или услуги. При этом стоит отменить, что для одного человека максимальную значимость имеет функциональность (наличие большого числа дополнительных функций), для другого – размеры и технические характеристики, для третьего – цвет и т.д. Следовательно чем больше модификаций товара будет, тем выше вероятность того, что он понравиться большему числу потенциальных покупателей.

Дифференциация бывает двух видов: горизонтальная и вертикальная. При горизонтальной цена продукта или услуги и средний уровень дохода потребителей практически не меняются. В этом случае дифференциация товара должна быть не значительной: в цвете, форме и т.д. Вертикальная же дифференциация предполагает, что и цены, и средний уровень дохода потребителей различны. Такая ситуация позволяет организации получать доступ к различным группам клиентов за счет существенных отличий товара по функциональности, соотношению «цена – качество», изготовление товаров с учетом индивидуальных особенностей клиента и т.д., что увеличивает объем реализации.

С одной стороны, чем больше модификаций товара фирма производит, тем больший объем продукции она может продать, но с другой стороны, тем выше ее себестоимость за единицу товара. Так как при производстве малых партий, большого числа видов продукции не всегда могут быть использованы все достоинства эффекта масштаба.

Применять стратегию дифференциации стоит в тех случаях, когда спрос не эластичен по цене (преобладание неценовой конкуренции) и отраслевой рынок имеет сложную структуру. Именно в таких условиях она имеет набольшие шансы на успех.

3. Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования направлена на удовлетворение потребностей потребителей в узком сегменте рынка, для которого присуще наличие особых потребностей отличных от среднестатистических, т.е. захват определенной ниши на рынке и получение прибыли за счет полного удовлетворения потребностей данной ниши. Наиболее успешно данная стратегия может применятся в ситуации, когда:

существуют достаточно большие группы потребителей, чьи потребности в товаре определенного назначения существенно отличаются от большинства потребителей;

существуют небольшие группы потенциальных покупателей с нестандартными потребностями, которые, не удовлетворяются существующим на рынке предложением товаров и услуг в полной мере;

ресурсы организации невелики, что в свою очередь не позволяет обслуживать большие группы потенциальных клиентов со стандартными потребностями.

При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:

может случиться так, что различия в особенно значимых для покупателей особенностях выпускаемых товаров или услуг в целевом сегменте рынка исчезнут под влиянием различных факторов (смена моды, появления более функционального продукта, моральное устаревание продукта и т.д.);

возможно существенное снижение цен на стандартную продукцию, и вследствие этого изменение потребительской ценности стандартного товара, что приведет к переключению потребителей целевого сегмента на стандартные товары;

конкуренты, действующие на рынке, так же могут дифференцировать производимый продукт, что так же повысит вероятность того, что часть потенциальных клиентов предпочтут, товары заменители.

4. Стратегия инновации.

Статистика экономически развитых стран показывает, что для инновационной деятельности характерны, с одной стороны, высокий уровень риска (как правило из 100 идей проходят все стадии от идеи до внедрения не более 5), с другой стороны – высокий уровень прибыльности для удачно реализованных идей, иногда более чем в 3 раза превышающим, среднюю прибыльность инвестиций.

5. Стратегия оперативного реагирования.

Несколько обособленное место занимает стратегия оперативного реагирования, поэтому в она не всегда включается авторами в данную классификацию.

Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов, с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Преимущества стратегии:

получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;

высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;

небольшое количество товаров-заменителей;

создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые условия:

«вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;

небольшое количество конкурентов;

небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;

высокая степень мобильности персонала;

маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.

Риски стратегии:

высокие удельные издержки;

отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;

отсутствие гарантий в получении прибыли;

высокий риск банкротства.

Данная стратегия является наиболее «любимой» организациями-имитаторами, осуществляющими подделку продукции всемирно известных производителей.

6. Стратегия открытого столкновения

7. Стратегия последовательного захвата

8. Стратегия набегов

9. Затруднение конкурентам доступа на рынок

Затруднение конкурентам доступа на рынок - это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.

10. Политика подражания конкурентам

Специфические стратегические альтернативы

Кроме рассмотренных основных стратегий, используются и альтернативные им пути поведения фирм на мировых рынках. Рассмотрим ряд специфических стратегических альтернатив, которые используются компаниями в международном контексте:

1. создание дочерних предприятий в полной собственности;

2. создание совместных предприятий. Совместные предприятия обеспечивают участникам бизнеса следующие преимущества: партнеры могут дополнять друг друга и благодаря этому снижать риск, связанный с ведением бизнеса; совместное предприятие может обеспечить быстрый доступ к сетям распределения; совместные предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешней среды;

3. договор о франшизе (франчайзинг). Договор о франшизе дает ряд преимуществ, в частности следующие: обеспечивает предоставляющего франшизу доходом, а ее получившего – товаром (услугой), уже завоевавшим место на рынке; позволяет компании, предоставляющей франшизу, быстро расти без значительных вложений капитала; устраняет часть потребностей в координации управления, необходимой для того, чтобы справиться с большой организацией, – компании, получившие франшизу, осуществляют управление сами; является подходящей стратегией для вовлечения малых фирм, при этом риск для этих фирм при покупке франшизы значительно меньше, чем при независимой организации производства;

4. аутсорсинг – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. При этом наблюдается снижение стоимости и рисков реализации бизнес-процесса; увеличение качества продукции, услуг; освобождение внутренних ресурсов компании для других целей;

5. оффшорное производство. Оффшорное производство целесообразно использовать в случаях, когда: продукция требует значительных затрат из-за больших объемов неквалифицированного труда; вес продукции относительно мал в сравнении с ее стоимостью (необходимо для снижения транспортных расходов); низкие тарифы на сырье и энергию; продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процесс, поэтому контроль за качеством продукции облегчен. 4

Применение конкурентных стратегий на примере компании «Беккер и К»

Рассмотрим применение конкурентных стратегий на примере компании «Беккер и К».

Совместное казахстанско-германское предприятие «Беккер и К°» в форме товарищества с ограниченной ответственностью создано в начале 1991 года.

В настоящее время компания «Беккер и К» является одной из лидирующих в Республике Казахстан. Компания осуществляет производство и реализацию мясной, хлебобулочной, кондитерской, кулинарной продукции, замороженных полуфабрикатов, фирменного пива «Becker Bier», а также оказание ресторанных услуг.

Качество продукции, выпускаемой СП ТОО «Беккер и К°», отмечено высокими наградами, полученными на выставках, конкурсах, проводимых в нашей стране и за её пределами.

Среди них - премия Президента Республики Казахстан в номинации «Лучшее предприятие, выпускающее товары для населения».

Кроме того, компания «Беккер и К» лидирует среди производителей готовой продукции в Алматы.

История организации

Товарищество с ограниченной ответственностью "Беккер и К" создано в начале 1991 года. Министерством финансов Республики Казахстан компании выдано свидетельство о регистрации за № 6.

В 1991 году ТОО "Беккер и К" выделен участок земли площадью 0,78 га в городе Алматы на углу улиц Розыбакиева - Сатпаева под строительство комплекса административных и производственных зданий. В 1992 году начато строительство, а в 1994 году была сдана первая очередь комплекса. Площадь первой очереди составила 3800 м2, на ней разместились офис, пивзавод, ресторан "Пруссия" и колбасный цех. В конце 1994 года был введен в действие пивзавод. С января 1995 года начал работать ресторан "Пруссия", с апреля 1996 года - колбасный цех.

В 2000 году начался поэтапный ввод в эксплуатацию второй очереди площадью 3800 м2. В настоящее время в здании размещены новый мясоперерабатывающий цех, пекарня, цех замороженных полуфабрикатов, кулинария, супермаркет, кафе "Бистро" и столовая для персонала. Применение высококачественного сырья, которое приобретается у казахстанских производителей либо поставляется из Германии; современных технологий; обеспечение соблюдения на производстве санитарно-гигиенических требований, необходимых условий хранения сырья и готовой продукции; наличие компетентного персонала - все это определяет безопасность и способствует выпуску продукции высокого качества, удовлетворенности потребителей, приверженности их к компании и реализации Миссии компании: "Сохранить традиции потребления экологически чистых продуктов питания".

Внедрение международных стандартов

В ТОО "Беккер и К" внедрена и сертифицирована международно-признанным органом по сертификации BSI, интегрированная система менеджмента на соответствие международным стандартам ISO 9001:2008 (Система менеджмента качества), ISO 14001:2004 (Система экологического менеджмента) и ISO 22000:2005 (Система управления безопасностью пищевой продукции на основе принципов НАССР).

В марте 2007 г. ТОО "Беккер и К" направлено письмо Генеральному секретарю ООН господину Пан Ги Муну о намерении компании присоединиться к Глобальному договору и следовать десяти принципам соблюдения прав человека, трудовых отношений, охраны окружающей среды и борьбы с коррупцией и способствовать их распространению в сфере нашей деятельности. В апреле 2007 г. компания получила информацию о присоединении СП ТОО "Беккер и К" к Глобальному договору и регистрации на сайте United Nations Global Compact (Бюро Глобального договора ООН). 5

Конкурентные стратегии, применяемые компанией «Беккер и К»:

Расширение рынка (собственные пекарни, кондитерские, продажа готовой продукции).

Стратегия повышенного уровня обслуживания (В компании «Беккер и К» с 2004 года разработан и действует единый стандарт обслуживания: это четко сформулированные правила профессионального общения персонала магазина с покупателями. Начиная с этапа подбора персонала, компания обеспечивает поддержание высокого качества обслуживания).

Фланговое наступление. (В географическом смысле: занимает территории, незанятые «Алимпиевом», либо те территории, где потребители не удовлетворены качеством предоставляемых услуг; В сегментационном смысле: удовлетворяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом).

4. Стратегия оперативного реагирования (Ориентирование на потребности казахского населения: введение в продажу изделий «халал», самсы, освоено промышленное производство национальных изделий из конины "Казы", "Жая", "Сур-ет", которые пользуются большим спросом у коренного населения).

5. Стратегия последовательного захвата (Вначале завоевание лидирующего положения на рынке мясной продукции, затем освоение пивоваренного, хлебного производства, ресторанного бизнеса).

6. Создание дочерних предприятий в полной собственности («Бистро», ресторан «Пруссия», 2 супермаркета).

Рынок продовольственного производства в Алматы достаточно развит, и компания «Беккер и К» несомненно, занимает на нем одно из лидирующих мест.

Заключение

В заключение работы, мне хотелось бы отметить, что многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. 6

Библиографический список

Г. Л. Азоев «Конкурентные преимущества фирмы.»– М.: Новости, 2008.

Н. Ю. Круглова «Стратегический менеджмент»: Учебник для вузов – М.: РДЛ, 2009.

http://www.bizkiev.com/ – статья «Конкурентная борьба, тактика и стратегия»

http://www.malb.ru/ – статья «Методы конкурентной борьбы в условиях рынка»

http://rusconsult.ru/ – статья «Стратегия и тактика конкурентной борьбы

Данные сайта http://www.becker.kz/.

1 Г,Л. Азоев «Конкурентные преимущества фирмы.»– М.: Новости, 2008.

2 Г.Л. Азоев «Конкурентные преимущества фирмы.»– М.: Новости, 2008.

3 rusconsult.ru – статья «Стратегия и тактика конкурентной борьбы»

– стратегия конкурентной борьбы , ориентированная на снижение... удержать свои позиции в конкурентной борьбе . Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы , заключающейся в выпуске...

Идеи конкурентной борьбы в трудах западных и российских экономистов

Курсовая работа >> Экономическая теория

... конкурентной борьбы в рыночном хозяйстве. Экономисты выделяют четыре основные стратегии конкурентной борьбы , которые применяют фирмы. 1) "Силовая" стратегия ...

Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией

Курсовая работа >> Маркетинг

Используя различные атаковые стратегии . Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы борьбе за рынки сбыта...

Качество товара и его роль в конкурентной борьбе

Реферат >> Маркетинг

Различные атаковые стратегии . Атаковая стратегия – это стратегия конкурентной борьбы , используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта...