V. Среда управления

Социальная среда управления - совокупность социальных стандартов, норм и ограничений, общественных, групповых и индивидуальных интересов. управление агрессивный социальный

Естественно, что поведение внешней среды оказывает неизбежное влияние на любую управленческую систему. Это влияние может быть положительным или отрицательным. Число положительных и отрицательных воздействий может взаимно компенсироваться, и тогда позволительно говорить о «нейтральности» внешней среды.

В зависимости от того, в какой среде приходится осуществлять процесс управления, варьируется значение устанавливаемых руководителем организацией целей и методов по их достижению.

Понятие «внутренняя / внешняя среда» субъективно. Руководитель, может полагать внешней средой по отношению к себе все, что видит перед собой. Он может отделить себя как личность даже от собственной должности, и его внутренний мир станет еще уже. А может раздвигать границы внутренней среды до своего кабинета, цеха, завода, до всего человечества. И если при этом рассматриваются вопросы взаимодействия человечества с другими формами жизни, с природой, то такой подход справедлив и уместен. Любая форма жизни стремится заполнить собой окружающее пространство, охватить окружающий мир, включить его в себя или соединиться с ним.

Однако для коммерческого директора, планирующего сбыт продукции, вряд ли уместно раздвигать границы внутренней среды до уровня общества. Вряд ли общество будет разделять его точку зрения. Общество в целом выходит за границы его зоны управляемости.

Т.о., внутренняя среда - это часть социальной организации, которая разделяет общую цель, претендует на часть общего результата; сотрудники, чьи индивидуальные цели являются совместными и взаимозависимыми, вкладывающие собственные ресурсы и принимающие на себя риск от срыва совместных проектов.

Руководитель имеет реальную возможность расширить объективные границы внутренней среды его организации, если ему удается перенести указанные условия на аппарат управления, коллектив, общество путем согласования целей, анализа, прогноза и выявления общих интересов, привлечения к риску и ответственности за успехи и неудачи организации.

Но отнесение части пространства к внешней среде не обязательно делает его враждебным. Внешняя среда не может быть однородно бесстрастна к деятельности организации. Она одновременно объединяет в себе разные отношения - от поддержки до резкого неприятия.

Укрупненная типология различает инертную, оптимальную и агрессивную среды.

Основанием к позиции внешней среды в отношении организации являются их цели:

• * нейтральная среда управления предполагает отсутствие взаимопересекающихся и взаимосвязанных целей субъектов взаимодействия;
• * оптимальная - согласованность, однонаправленность или дополняемость целей;
• * агрессивная - наличие взаимоисключающих целей.

Сферы, в которых могут соприкасаться цели организации и внешней среды, тождественны сферам, в которых осуществляется человеческая деятельность.

Столь же общи и факторы, определяющие реакцию внешней среды:

• * экономические - конкуренция, цикличность развития, состязательность;
• * политические - классовая и партийная борьба;
• * технологические - научно-технический прогресс и возможности преобразования;
• * природно-климатические - стихийные бедствия, неблагоприятные естественные условия;
• * организационные - правовые, нормативные противоречия;
• * демографические - половые и возрастные объективные и субъективные различия, стандарты, возможности;
• * идеологические - соответствие мировоззрений и другие.

С точки зрения решения конкретной задачи и получения максимального результата оптимальной является благоприятная среда управления.

Гармоничное сочетание собственных целей организации, коллектива, руководителя с интересами общества, потребителей, партнеров позволяет избегать многих косвенных затрат, связанных с преодолением правовых барьеров, этических ограничений, негативного психологического отношения. По мере снижения степени внешнего благоприятствования соответственно снижаются потенциальные результаты работы организации.

В агрессивной среде косвенных, не имеющих отношения к основной деятельности расходов, становится больше. Возникает социально-психологическая напряженность, может усилиться общественное давление, выраженное публичной критикой, пикетированием, иными формами проявления общественного недовольства. Нельзя забывать, что ни одна организация не может достичь абсолютной социально-психологической изоляции от внешней среды. Все ее сотрудники одновременно являются жителями определенного населенного пункта, членами каких-либо партий и общественных объединений, пользователями общественными благами, единицами разнообразных социальных общностей и групп. Все эти переплетения социальных отношений ведут к тому, что любые конфликты с внешней средой с течением времени неизбежно перетекают во внутреннюю напряженность и внутриорганизационные конфликты. Тем самым внешняя среда проникает вовнутрь организации, зона управляемости резко сокращается, руководитель утрачивает прежние права и полномочия и т. д.

С одной стороны, ему следует расширять зону собственного устойчивого влияния, захватывая все новые и новые сегменты, ранее относившиеся к «внешней среде». Естественно, что при этом следует соблюдать известную долю осмотрительности, чтобы в погоне за масштабом не забыть про содержание; чтобы расширение организации не носило формальный характер, а отражало растущее качество взаимодействия руководителя с подчиненными, подчиненных с клиентами и т. д.

С другой стороны, руководитель и организация должны постоянно анализировать соответствие собственных целей целям внешней среды. Собственные цели должны формироваться и формулироваться таким образом, чтобы в них проявлялось и социальное значение любой организационной деятельности. Бывают случаи, когда подобное согласование интересов объективно невозможно, например - несовершенство технологий не позволяет обеспечить абсолютную экологическую безвредность производства; или когда противоречия интересов распространяются не на все общество, а на отдельные слои, например - организация элитных форм досуга на фоне низкого уровня жизни большинства населения. В подобных ситуациях на руководителя и организацию налагаются дополнительные задачи по преодолению очевидных столкновений интересов, по разъяснению собственных интересов оппонентам, включению дополнительных мероприятий, удовлетворяющих их интересам. Расходы на рекламу, на поддержку в средствах массовой информации, на приобретение политической поддержки и покровительства в этой ситуации неизбежно возрастут. Могут оказаться востребованными и мероприятия, направленные на обеспечение простой физической безопасности сотрудников и имущества организации.

Вина в таких противоречиях с внешней средой может лежать на любой из сторон этого взаимодействия. Нередко прогрессивные, опережающие свое время идеи наталкиваются на отсталость, консерватизм или пристрастность своих современников. Многие идеологические, технологические, экономические проекты пробивали себе дорогу в непрекращающейся борьбе и конфронтации с внешним миром.

Сама организация еще чаще оказывается виновницей агрессивности внешней среды, если выбирает цели, находящиеся в явном противоречии с системой общественных ценностей или ущемляющие чьи-то права. Наиболее яркие конфликты и противоречия с внешней средой возникают у организаций, занятых нелегальной, противоправной деятельностью. Мафиозные структуры, преступные формирования испытывают постоянную и всестороннюю агрессивность внешней среды, но эта агрессия является естественной здоровой реакцией на их собственную агрессию.

Система управления окружающей средой (СУОС) является частью общей системы управления (менеджмента) организации, при этом она призвана обеспечить управление рисками в области охраны окружающей среды, связанными с деятельностью организации.

К началу 80-х г. прошлого века ведущие компании индустриально развитых стран стали активно внедрять СУОС как составляющую экологического менеджмента. В результате качество окружающей среды в промышленных регионах значительно улучшилось. В основу методологии создания и функционирования системы управления окружающей средой положен известный принцип: «планируй – выполняй – контролируй – совершенствуй», который развивается по спирали и реализуется в рамках политики, проводимой государством. Модель такого подхода показана на рис. I.

Рис. I. Модель системы управления окружающей средой

Внедрение СУОС компаниями происходит по следующим причинам:

– управление окружающей средой способствует снижению производственных и эксплуатационных расходов, при этом теряется меньше сырья, производится меньше отходов, потребляется меньше энергии;

– при отлаженной СУОС легче выполнять государственные экологические требования и показать, что компания работает в соответствии с выданной ей экологической лицензией;

– банки охотнее инвестируют средства в компании с хорошо функционирующей СУОС, так как это снижает для них риски и в целом это признак хорошего менеджмента;

– СУОС в максимально возможной степени предотвращает экологические катастрофы в компании, которые могут привести её к финансовому банкротству;

– компании с СУОС, признанной на международном уровне, более конкурентоспособны на рынке.

В соответствии с указанным принципом структура СУОС состоит из следующих элементов:

2.Планирование:

– инвентаризация экологических аспектов деятельности, продукции и услуг организаций;

– инвентаризация всех соответствующих законодательных и других требований;

– целевые и плановые экологические показатели для всех соответствующих должностных лиц, а также программа управления окружающей средой.

3.Внедрение и функционирование:

– роли, обязанности и полномочия для внедрения эффективного управления окружающей средой;

– обучающие программы для повышения и улучшения осведомлённости и компетенции персонала;

– внутренние и внешние связи;

– документация, описывающая систему управления окружающей средой;

– процедуры контроля требуемой документации;

– процедуры контроля операции;

– готовность к аварийным ситуациям и реагированию на них.

4.Проведение проверок и корректирующие действия:

– процедуры мониторинга и измерений;

– процедуры осуществления корректирующих и предупреждающих действий;

– процедуры идентификации, ведения и размещения зарегистрированных данных о состоянии окружающей среды.

– Проверка всех систем управления окружающей средой с помощью аудита.

5.Анализ стороны работодателя.

Систему управления окружающей средой наиболее целесообразно вводить по плану шаг за шагом. Для осуществления поэтапного плана введения системы в организации должна быть сформирована экологическая служба организации (ЭСО).

Структуру и численность работников экологической службы организации (ЭСО) определяет работодатель в зависимости от численности работников в организации, её экономического положения, состояния материально-технической базы производства и уровня используемых технологий.

Наиболее целесообразно ЭСО создавать в форме самостоятельного подразделения, состоящего из штаба специалистов в области экологического менеджмента во главе с руководителем службы – ведущим экологом, который подчиняется непосредственно работодателю или по его поручению одному из руководителей организации (главному инженеру). Ведущий эколог осуществляет свою работу совместно с заведующим лаборатории по контролю параметров окружающей среды, а также с работниками, ответственными в подразделениях организации за вопросы охраны окружающей среды.

Основными задачами ЭСО являются:

– внедрение комплексного природопользования, включая экологически обоснованные методы использования атмосферных, земельных, водных, минеральных, лесных и других ресурсов;

– внедрение ресурсосберегающих технологий во всех сферах хозяйственной деятельности;

– оснащение организации современным природоохранным оборудованием;

– развитие систем использования вторичных ресурсов, в том числе переработки отходов;

– широкое использование экологического аудита;

– разработка методик по определению экологических рисков;

– осуществление в приоритетном порядке учёта интересов и безопасности населения при решении вопросов о потенциально опасных производствах и видах деятельности;

– разработка системы чрезвычайного реагирования и системы освещения на экологически опасных объектах, а также при чрезвычайных ситуациях с негативными экологическими последствиями.

При осуществлении текущей деятельности руководителей ЭСО имеет право:

– в любое время суток беспрепятственно посещать и осматривать подразделения и территорию организации;

– при выявлении нарушений природоохранного законодательства выдавать предписания, в которых определены мероприятия по устранению нарушений и сроки их выполнения;

– требовать от работников, ответственных по подразделениям за вопросы охраны окружающей среды, отчёт о выполнении предписания;

– получать оперативную информацию о возникновении ситуаций, способных привести к авариям и в связи с этим возможному загрязнению окружающей среды;

– направлять работодателю (руководителю организации) предложения о поощрении конкретных работников за активную работу в области охраны окружающей среды или о привлечении к ответственности должностных лиц, нарушающих требования природоохранного законодательства;

– представительствовать по поручению работодателя в государственных и общественных организациях, занимающихся экологической деятельностью.

Работники ЭСО несут ответственность за выполнение своих обязанностей в соответствии с положением о ЭСО и должностными инструкциями.

Требования к системе управления окружающей средой устанавливает Международный стандарт ИСО 14001:1996(Е) Системы управления окружающей средой технические условия и руководство по применению. Он разработан так, чтобы его можно было применить к организациям всех типов и раз­меров с учетом различных географических, культурных и социаль­ных условий. Успех системы зависит от обязательств, взятых на себя на всех уровнях и всеми подразделениями организаций, особенно высшим руководст­вом. Такого рода система дает организации возможность устанав­ливать процедуры (и оценивать их эффективность), с тем, чтобы сформулировать ее экологическую политику и целевые показатели состояния окружающей среды, добиться соответствия этой полити­ке и целевым показателям и продемонстрировать это соответствие другим. Общая цель этого международного стандарта заключается в том, чтобы поддержать меры по защите окружающей среды и предот­вращению ее загрязнения при сохранении баланса с социально-эко­номическими потребностями.

Есть важное различие между настоящими техническими условия­ми, содержащими требования к сертификации/регистрации и/или самостоятельному заявлению организации о ее системе управления окружающей средой, и не утвержденными официально руководящими указаниями, предназначенными для оказания общей помощи органи­зации в вопросах реализации или улучшения системы управления окружающей средой. Управление окружающей средой охватывает весь диапазон проблем, включая проблемы, касающиеся стратегии и кон­курентоспособности. Демонстрация успешного внедрения этого меж­дународного стандарта может быть использована организацией для того, чтобы заинтересованные стороны удостоверились в наличии у нее надлежащей системы управления окружающей средой. Настоящий международный стандарт содержит только те требо­вания, которые могут быть подвергнуты объективной аудиторской проверке в целях сертификации/регистрации и/или самостоятельно­го заявления.

Следует отметить, что настоящий международный стандарт не устанавливает абсолютных требований к экологической эффективнос­ти помимо содержащихся в сформулированной политике обязательств соответствовать применяемым законодательным актам и регламентам и постоянно улучшать систему. Так, две организации, занимающиеся аналогичной деятельностью, но показывающие различную экологичес­кую эффективность, могут обе соответствовать требованиям этого стандарта.

Принятие и систематическое выполнение методов управления окружающей средой могут дать оптимальные результаты для всех за­интересованных сторон. Однако принятие настоящего стандарта само по себе не гарантирует оптимальных результатов в области эколо­гии. Чтобы достичь целевых экологических показателей, система управления окружающей средой должна стимулировать организации рассматривать вопрос о внедрении наилучшей существующей техноло­гии там, где это целесообразно и экономически приемлемо. Кроме того, следует в полной мере учитывать экологическую эффективность такой технологии.

Стандарт не предназначен для рассмотрения аспектов управле­ния безопасностью и гигиеной труда и не содержит требований к ним; однако он не запрещает организациям заняться проблемой ин­теграции таких элементов в системы административного управления. Тем не менее, процесс сертификации/регистрации будет применим только к аспектам системы управления окружающей средой.

К настоящему международному стандарту применимы те же общие принципы системы административного управления, что и к стандар­там на системы качества серии ИСО 9000. Организации могут выбрать для использования существующую систему административного управ­ления, согласующуюся с серией ИСО 9000, в качестве основы для своей системы управления окружающей средой. Следует, тем не менее, иметь в виду, что применение различных элементов системы адми­нистративного управления может варьироваться в зависимости от це­лей и заинтересованных сторон. В то время как системы администра­тивного управления качеством имеют дело с потребностями пользо­вателя, системы управления окружающей средой обращены к потреб­ностям широкого круга заинтересованных сторон и развивающимся потребностям общества, касающимся защиты окружающей среды.

Требования к системе управления окружающей средой, содержа­щиеся в настоящем стандарте, необязательно должны устанавливать­ся независимо от существующих элементов системы административно­го управления. В некоторых случаях появится возможность соот­ветствовать этим требованиям путем адаптации существующих эле­ментов системы административного управления.

Управление зависит от бесконечного числа факторов, в том числе от показателей социальной среды управления.

Социальная среда управления - это совокупность переменных величин (социальных стандартов, норм и ограничений, общественных, групповых и индивидуальных интересов).

Среда управления - это совокупность внутренних и внешних субъектов, сил, активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность деятельности менеджеров.

Типы среды:

Микросреда - внутренняя среда организации, ее собственный персонал и взаимодействие человека с условиями жизни в личном окружении;

Мезосреда - среда непосредственного окружения, партнеры, поставщики, потребители или социокультурная среда и сфера труда;

Макросреда - среда косвенного окружения, общественное окружение в целом.

Различают инертную, оптимальную и агрессивную среды.

Оценка степени благоприятствования внешней среды может быть дана исходя из того, в какой степени результат управленческой деятельности, работы организации превосходит или уступает усилиям, потраченным руководителем и организацией на его достижение:

Субъект управления - Объект управления = Результат управления

(Сила «А») (Сила «Б») (Сила «В»)

Оптимальная среда управления: В > А + Б.

Инертная среда управления: В = А + Б.

Агрессивная среда управления: В < А + Б.

1) Агрессивная среда управления

Для неё характерно наличие взаимоисключаемыхцелей организации и целей внешней среды.

Агрессивная среда - это среда, в которой управляющее воздействие вызывает противоположные реакции, люди не только не настроены на выполнение приказов, распоряжений, но и проявляют активность в направлении противодействия власти.

В агрессивной среде возникает социально-психологическая напряженность, может усилиться общественное давление, выраженное публичной критикой, пикетированием, иными формами проявления общественного недовольства. Крайнее проявление - стремление попытки свержения власти.

Агрессивная среда для организации несёт и положительные моменты. Агрессивность внешней среды ускоряет развитие социальной организации, мобилизует внутренние силы организации, усложняет процесс достижения индивидуальных целей, сложность в их достижении требует более активного использования коллективных усилий, совместная деятельность развивает социальную организацию.

Выделяют три основные причины агрессивности среды :

1. Конкуренция между организациями. В условиях рынка организационное пространство уже разделено, и найти свою нишу для организации довольно трудно.

2. Несоответствие характера деятельности и управленческого менталитета государственных органов специфике рыночных структур.

3. Цели организации, находящиеся в явном противоречии с системой общественных ценностей или ущемляющие чьи-то права. Сегменты внешней среды определяют формы стратегии организации по отношению к среде нападения, защиты или нейтралитета.

Организация по отношению к агрессивной среде может осуществлять следующие стратегии :

Нападение - это стратегия открытой агрессии, основанная на большом масштабе и расходах. Нападающий должен, как правило, иметь превосходство над противником, уметь выбирать и локализовать своего противника, а так же за ранее предопределять результаты столкновения.

Защита - это стратегия скрытой агрессии, основанная на информационных ресурсах в сочетании с хорошей внутренней организацией. Для организации требуется гибкость, а порой и сверхгибкость. Противники прекрасно осознают причины, по которым их толкают друг на друга, и сами не прочь прибегнуть к этой стратегии.

Нейтралитет - это стратегия безразличия к агрессивной среде, основанная на неясности в расстановке и соотношении сил. Не следует путать видимое безразличие с действительным безразличием в условиях нейтральной среды.

Стратегия управления может быть направлена на преодоление агрессивного, конфронтационного поведения, достижение компромисса, уход, уклонение он конфликта, что оправдывается поиском разумного и цивилизованного выхода, сотрудничество что позволяет добиться максимального эффекта.

2) Инертная среда управления – это среда управления, для которой характерно отсутствие взаимопересекающихся и взаимосвязанных целей организации и внешней среды.

3) Оптимальная среда управления - среда управления, для которой характерна согласованность, однонаправленность или дополняемость целей организации и внешней среды.

Способы управления в агрессивной социальной среде.

Руководитель и организация должны постоянно анализировать соответствие собственных целей целям внешней среды. Бывают случаи, когда такое соответствие объективно невозможно, например -несовершенство технологий не позволяет обеспечить абсолютную экологическую безвредность производства. Вина в противоречиях организации с внешней средой может лежать на любой из сторон этого взаимодействия. Наиболее яркие конфликты и противоречия с внешней средой возникают у организаций, занятых нелегальной, противоправной деятельностью. В зависимости от целей и ресурсов организации и сегментов внешней среды руководитель должен прибегать к различным формам стратегии: нападение, защита или нейтралитет.

Способы управления в условиях агрессивной социальной среды Метод направленного самоутверждения. Корпоративные (сравнительные) методы. Коммуникативные методы. Метод косвенной и связной стимуляции. Метод мотивационного смещения, переключения и содействия. Методы мотивационной компенсации и "трансляции". Метод стимулирования "духа команды".

Управление в условиях агрессивной среды

Поскольку организация всегда, так или иначе, приспосабливается к среде, она должна находить адекватные способы управления в агрессивной социальной среде.

Способами управления в агрессивной социальной среде могут быть:

Социальное прогнозирование;

Социальное планирование;

Социальное регулирование.

Каждый из них включает в себя набор различных методов, их реализация зависит от: ресурсов внешней среды (её потенциала) и потенциала самой организации.

Если же сил для преломления негативных процессов недостаточно, то не остается ничего другого, как приспособиться к ним. Главное правило управления в агрессивной среде заключается в том, чтобы по возможности ее избегать.

Существуют три варианта реакции на агрессию:

1. игнорирование - отсутствие у власти продуманной стратегии поведения, что усиливает стихийность конфликта, его обострение и эскалацию;

2. силовое решение (или давление) - ориентирован на выработку альтернативных стратегий разрешения конфликтов;

3. продуктивный компромисс - ориентирован на выработку альтернативных стратегий разрешения конфликтов.

При управлении в агрессивной среде можно применить стратегию управления конфликтами.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких условий работы и психологической атмосферы в коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к минимуму.

Реализация этой стратегии предусматривает проведение разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т.п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает со стороны руководителя анализ реальных конфликтов и определение методов их разрешения.

Этапы и методы управления конфликтом

При разрешении конфликтов можно пользоваться любым из методов приведенных на рисунке 2. Действия руководителей и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта, личностных особенностей участников. Подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к сотрудничеству.

Большинство хозяйствующих организаций являются сложными социотехническими системами со множеством технических, технологических, информационных взаимодействий, и социальных взаимосвязей, которые требуют определенной упорядоченности и постоянного регулирования. Все эти взаимодействия обеспечивают сотрудники организации. Поэтому важной задачей управления является налаживание их эффективной совместной деятельности.

Организацией принято называть группу людей, сознательно работающих вместе для достижения общих целей. Таким образом, основами существования организации являются совместная постановка целей и совместная деятельность работников (сотрудничество). Для налаживания сотрудничества необходимо уделять внимание как факторам организации и регламентации труда, так и созданию необходимого социально-психологического климата, формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию организационной культуры, сознательному и целенаправленному формированию коллектива.

Таким образом, должны осуществляться целенаправленное формирование поведенческих правил, регламентация поведения работников и рабочих групп, стандартизация группового поведения. Это необходимо для того, чтобы работникам было ясно, какого поведения от них ожидает организация, какие действия получат одобрение, а какие будут отвергнуты как нежелательные.

Особая роль в создании атмосферы сотрудничества принадлежит трудовому коллективу – совокупности работников, объединенных общими целями и процессом труда в одной организации. Это образование обладает рядом признаков, наличие которых позволяет говорить о существовании не просто высокоразвитой малой группы, а трудового коллектива.

Наличие у всех членов коллектива общей цели;

Отождествление членами коллектива себя с данной группой работников, что позволяет им налаживать реальное, а не формальное взаимодействие. В результате такого взаимодействия потенциал коллектива существенно превышает сумму потенциалов каждого из его членов.

Постоянство взаимодействия работников, вследствие чего возникает взаимное влияние членов группы друг на друга, приводящее к формированию общих целей, интересов, пониманию, необходимости сотрудничества.

В то же время необходимо учитывать, что не всегда направленность целей и интересов коллектива носит позитивный характер: сплоченный коллектив в некоторых случаях может препятствовать достижению целей подразделения и организации в целом. Поэтому руководитель должен уделять значительное внимание формированию коллектива (подбор работников), нужной целевой направленности действий его членов, созданию необходимой рабочей и психологической атмосферы. Только в этом случае коллектив будет способствовать налаживанию реального позитивного направленного взаимодействия.

В практике управления для налаживания сотрудничества используются различные методы:

Привлечение работников к совместной постановке целей, совместной выработке решений;

Разъяснение работникам перспектив развития организации (или подразделения);

Реализация действий, направленных на сплочение коллектива, на его ориентацию на производительный труд (организация групповой работы, совместного отдыха, проведение праздничных мероприятий) и др.

При налаживании сотрудничества не следует забывать о необходимости учитывать не только цели организации и ее подразделений, но и личные цели работников, их потребности и мотивы.

Сотрудничество между работниками – это обязательное условие успешной деятельности организации. В коллективе может присутствовать и такое явление как конкуренция. При высокопрофессиональном руководстве конкуренция может сыграть положительную роль в развитии организации, однако, при непрофессиональном управлении конкуренция может перерастать в конфронтацию и иметь следствием конфликты, что является крайне нежелательным.