V. Upravljačko okruženje

Društveno upravljačko okruženje je skup društvenih standarda, normi i ograničenja, javnih, grupnih i individualnih interesa. menadžment agresivan društveni

Naravno, ponašanje spoljašnjeg okruženja neizbežno utiče na svaki sistem upravljanja. Ovaj uticaj može biti pozitivan ili negativan. Broj pozitivnih i negativnih uticaja može se međusobno nadoknaditi, pa je tada dozvoljeno govoriti o „neutralnosti“ spoljašnjeg okruženja.

U zavisnosti od okruženja u kojem se proces upravljanja mora odvijati, značaj ciljeva koje postavlja rukovodilac organizacije i metoda za njihovo postizanje varira.

Koncept „unutrašnje / eksterno okruženje“ je subjektivan. Lider sve što vidi pred sobom može smatrati spoljašnjim okruženjem u odnosu na sebe. On se kao ličnost može odvojiti čak i od vlastitog položaja, a njegov unutrašnji svijet će postati još uži. Ili može da pomeri granice unutrašnjeg okruženja do svoje kancelarije, radionice, fabrike, do celog čovečanstva. A ako se u isto vrijeme razmatraju pitanja interakcije čovječanstva s drugim oblicima života, s prirodom, onda je takav pristup pravedan i prikladan. Bilo koji oblik života teži da ispuni okolni prostor, da zagrli svijet, uključite ga u sebe ili se povežite s njim.

Međutim, za komercijalnog direktora koji planira prodaju proizvoda, teško da je prikladno pomicati granice unutrašnjeg okruženja na nivo društva. Malo je vjerovatno da će društvo dijeliti njegovo gledište. Društvo u cjelini prelazi granice svoje zone kontrole.

Dakle, unutrašnje okruženje je deo društvena organizacija, koji dijeli zajednički cilj, polaže dio ukupni rezultat; zaposleni čiji su pojedinačni ciljevi zajednički i međusobno zavisni, ulažući vlastite resurse i prihvatajući rizik neuspjeha zajedničkih projekata.

Menadžer ima realnu priliku da proširi objektivne granice unutrašnjeg okruženja svoje organizacije ako uspije da te uslove prenese na upravljački aparat, tim i društvo dogovaranjem ciljeva, analizom, predviđanjem i identifikacijom zajedničkih interesa, privlačenjem rizika. i odgovornost za uspjehe i neuspjehe organizacije.

Ali pripisivanje dijela prostora vanjskom okruženju ne čini ga nužno neprijateljskim. Eksterno okruženje ne može biti ravnomerno nepristrasno prema aktivnostima organizacije. Istovremeno se kombinuje različiti odnosi- od podrške do oštrog odbijanja.

Proširena tipologija pravi razliku između inertnog, optimalnog i agresivnog okruženja.

Osnova za poziciju eksternog okruženja u odnosu na organizaciju su njihovi ciljevi:

• * neutralno upravljačko okruženje pretpostavlja odsustvo ukrštanih i međusobno povezanih ciljeva subjekata interakcije;
• * optimalno - konzistentnost, jednosmjernost ili komplementarnost ciljeva;
• * agresivan - prisustvo međusobno isključivih ciljeva.

Oblasti u kojima ciljevi organizacije i spoljašnje okruženje mogu doći u kontakt su identične oblastima u kojima se odvija ljudska aktivnost.

Faktori koji određuju reakciju spoljašnje sredine podjednako su opšti:

• * ekonomska - konkurencija, ciklični razvoj, konkurentnost;
• * političko - klasna i partijska borba;
• * tehnološko - naučno-tehnološki napredak i mogućnosti transformacije;
• * prirodno i klimatsko - prirodnih katastrofa, nepovoljni prirodni uslovi;
• * organizaciono-pravne, regulatorne kontradikcije;
• * demografske - spolno-dobne objektivne i subjektivne razlike, standardi, mogućnosti;
• * ideološka - korespondencija svjetonazora i dr.

Sa stanovišta rješavanja konkretnog problema i postizanja maksimalnih rezultata, optimalno je povoljno upravljačko okruženje.

Harmonična kombinacija vlastitih ciljeva organizacije, tima ili menadžera s interesima društva, potrošača i partnera omogućava izbjegavanje mnogih indirektnih troškova povezanih s prevladavanjem zakonskih barijera, etičkih ograničenja i negativnih psihološki stav. Kako se stepen eksterne povoljnosti smanjuje, potencijalni učinak organizacije opada u skladu s tim.

U agresivnom okruženju povećavaju se indirektni troškovi koji nisu vezani za osnovne djelatnosti. Pojavljuje se socijalna i psihološka tenzija, a može se povećati pritisak javnosti, izražen kroz kritiku javnosti, piketiranje i druge oblike javnog nezadovoljstva. Ne smijemo zaboraviti da nijedna organizacija ne može postići apsolutnu socio-psihološku izolaciju od vanjskog okruženja. Svi njeni zaposleni su istovremeno stanovnici određenog lokaliteta, članovi bilo kojih stranaka i javnih udruženja, korisnici javna dobra, jedinice različitih društvenih zajednica i grupa. Svi ovi spletovi društvenih odnosa dovode do toga da svaki sukob sa spoljašnjim okruženjem vremenom neminovno prerasta u unutrašnje napetosti i unutarorganizacione sukobe. Tako vanjsko okruženje prodire unutar organizacije, zona upravljivosti se naglo smanjuje, menadžer gubi svoja prijašnja prava i ovlasti itd.

S jedne strane, trebalo bi da proširi zonu sopstvenog održivog uticaja, hvatajući sve više novih segmenata koji su ranije pripadali „spoljnom okruženju“. Naravno, u ovom slučaju treba imati određenu dozu opreza, kako se u potrazi za razmjerom ne bi zaboravio sadržaj; tako da proširenje organizacije nije formalno, već odražava sve veći kvalitet interakcije između menadžera i podređenih, podređenih sa klijentima itd.

S druge strane, menadžer i organizacija moraju stalno analizirati usklađenost vlastitih ciljeva sa ciljevima vanjskog okruženja. Vlastiti ciljevi moraju biti formirani i formulirani na način da odražavaju i društveni značaj svake organizacijske aktivnosti. Postoje slučajevi kada je takva koordinacija interesa objektivno nemoguća, na primjer, nesavršenost tehnologije ne omogućava da se osigura apsolutna ekološka sigurnost proizvodnje; ili kada se suprotnosti interesa protežu ne na cijelo društvo, već na pojedinačne slojeve, na primjer, organizovanje elitnih oblika slobodnog vremena u pozadini nizak nivoživota većine stanovništva. IN slične situacije lideru i organizaciji se nameću dodatni zadaci da prevaziđu očigledne sukobe interesa, da objasne svoje interese protivnicima i da uključe dodatne aktivnosti koje zadovoljavaju njihove interese. Troškovi reklamiranja, medijske podrške i sticanja političke podrške i pokroviteljstva će u ovoj situaciji neminovno rasti. Mere koje imaju za cilj obezbeđivanje jednostavne fizičke bezbednosti zaposlenih i imovine organizacije takođe mogu biti tražene.

Krivica za takve kontradikcije sa vanjskim okruženjem može biti na bilo kojoj od strana u ovoj interakciji. Često se progresivne ideje koje su ispred svog vremena nailaze na zaostalost, konzervativizam ili pristrasnost svojih savremenika. Mnogi ideološki, tehnološki i ekonomski projekti probili su se u tekućoj borbi i konfrontaciji sa vanjskim svijetom.

Sama organizacija se još češće pokazuje kao krivac za agresivnost vanjskog okruženja ako bira ciljeve koji su u jasnoj suprotnosti sa sistemom. javne vrijednosti ili kršenje nečijih prava. Najupečatljiviji sukobi i kontradikcije sa spoljnim okruženjem nastaju među organizacijama koje se bave nelegalnim, ilegalnim aktivnostima. Mafijaške strukture i kriminalne grupe doživljavaju stalnu i sveobuhvatnu agresivnost iz vanjskog okruženja, ali ta agresija je prirodna zdrava reakcija na njihovu vlastitu agresiju.

Sistem kontrole okruženje(EMS) je dio ukupnog sistema upravljanja organizacijom, a dizajniran je da osigura upravljanje rizicima po životnu sredinu povezanim sa aktivnostima organizacije.

Do početka 80-ih godina prošlog vijeka, vodeće kompanije u industriji razvijene države počeo aktivno implementirati EMS kao komponentu upravljanja okolišem. Kao rezultat toga, kvalitet životne sredine u industrijskim regijama je značajno poboljšan. Metodologija kreiranja i funkcionisanja sistema upravljanja životnom sredinom zasniva se na poznatom principu: „planiraj – sprovedi – kontroliši – poboljšaj“, koji se spiralno razvija i sprovodi u okviru politika koje sprovodi država. Model ovog pristupa prikazan je na Sl. I.

Rice. I. Model sistema upravljanja okolišem

Implementacija EMS-a od strane kompanija vrši se prema sledeći razlozi:

– upravljanje okolišem pomaže u smanjenju proizvodnih i operativnih troškova, dok se gubi manje sirovina, proizvodi se manje otpada i troši se manje energije;

– sa EMS-om koji dobro funkcioniše, lakše je ispoštovati državne ekološke zahteve i pokazati da preduzeće posluje u skladu sa izdatom ekološkom licencom;

– banke su spremnije da investiraju u kompanije sa EMS-om koji dobro funkcioniše, jer to smanjuje rizike za njih i, generalno, to je znak dobrog upravljanja;

– EMS sprečava koliko je to moguće ekološke katastrofe u kompanijama koje bi mogle dovesti do finansijskog bankrota;

– kompanije sa međunarodno priznatim EMS-om su konkurentnije na tržištu.

U skladu sa ovim principom, struktura EMS-a sastoji se od sljedećih elemenata:

2.Planiranje:

– popis ekoloških aspekata aktivnosti, proizvoda i usluga organizacija;

– popis svih relevantnih zakonskih i drugih zahtjeva;

– ciljne i planirane ekološke indikatore za sve relevantne zvaničnici i program upravljanja životnom sredinom.

3. Implementacija i rad:

– uloge, odgovornosti i ovlašćenja za implementaciju efektivno upravljanje okruženje;

– programe obuke za povećanje i unapređenje svijesti i kompetencije osoblja;

– interni i vanjski odnosi;

– dokumentaciju koja opisuje sistem upravljanja životnom sredinom;

– procedure za praćenje potrebne dokumentacije;

– procedure kontrole rada;

– spremnost za vanredne situacije i reagovanje na njih.

4. Sprovođenje inspekcija i korektivnih radnji:

– procedure praćenja i mjerenja;

– procedure za sprovođenje korektivnih i preventivnih radnji;

– procedure za identifikaciju, održavanje i objavljivanje registrovanih podataka o stanju životne sredine.

– Verifikacija svih sistema upravljanja životnom sredinom putem revizije.

5.Analiza strane poslodavca.

Najbolje je implementirati sistem upravljanja okolišem korak po korak prema planu. Za implementaciju faznog plana za uvođenje sistema u organizaciju, mora se formirati ekološka služba organizacije (ESO).

Strukturu i broj zaposlenih u službi zaštite životne sredine organizacije (ESO) utvrđuje poslodavac u zavisnosti od broja zaposlenih u organizaciji, njenog ekonomskog stanja, stanja materijalno-tehničke baze proizvodnje i nivoa tehnologije koja se koristi.

Najpoželjnije je stvoriti ESO u obliku nezavisne jedinice koja se sastoji od osoblja stručnjaka iz oblasti upravljanja životnom sredinom, na čelu sa šefom službe - vodećim ekologom, koji odgovara direktno poslodavcu ili, na njegovom u ime, jednom od čelnika organizacije (glavnom inženjeru). Vodeći ekolog svoj posao obavlja zajedno sa šefom laboratorije za praćenje parametara životne sredine, kao i sa zaposlenima odgovornim za pitanja životne sredine u odeljenjima organizacije.

Glavni ciljevi ESO-a su:

– uvođenje integrisanog upravljanja životnom sredinom, uključujući ekološki prihvatljive metode korišćenja atmosferskih, zemljišnih, vodnih, mineralnih, šumskih i drugih resursa;

– uvođenje tehnologija koje štede resurse u svim oblastima ekonomska aktivnost;

– opremanje organizacije savremenom ekološkom opremom;

– razvoj sistema za korišćenje sekundarnih resursa, uključujući reciklažu otpada;

– široka upotreba ekoloških revizija;

– razvoj metoda za identifikaciju rizika po životnu sredinu;

– uzimanje u obzir, prioritetno, interesa i sigurnosti stanovništva pri rješavanju pitanja potencijalno opasnih industrija i djelatnosti;

– razvoj sistema za reagovanje u vanrednim situacijama i sistema osvetljenja za objekte opasne po životnu sredinu, kao iu vanrednim situacijama sa negativnim posledicama po životnu sredinu.

Prilikom obavljanja tekućih aktivnosti menadžera, ESB ima pravo:

– u bilo koje doba dana slobodno obilazi i vrši inspekciju odjeljenja i teritorije organizacije;

– kada se uoče povrede propisa iz oblasti životne sredine, izdaju naredbe kojima se utvrđuju mere za otklanjanje povreda i rokovi za njihovo sprovođenje;

– zahtijevati od zaposlenih zaduženih za zaštitu životne sredine izvještaj o primjeni uputstava;

– dobijaju pravovremene informacije o nastanku situacija koje bi mogle dovesti do udesa i, s tim u vezi, mogućeg zagađenja životne sredine;

– uputi predloge poslodavcu (rukovodiocu organizacije) za nagrađivanje određenih zaposlenih za aktivan rad u oblasti zaštite životne sredine ili za privođenje pravdi službenika koji krše uslove ekološkog zakonodavstva;

– da zastupa u ime poslodavca u vladi i javne organizacije bavi se ekološkim aktivnostima.

Zaposleni u ESO-u odgovorni su za ispunjavanje svojih dužnosti u skladu sa ESO propisima i opisima poslova.

Zahtjevi za sistem upravljanja okolišem utvrđeni su međunarodnim standardom ISO 14001:1996(E) Sistemi upravljanja okolišem, specifikacije i smjernice za upotrebu. Dizajniran je tako da bude primjenjiv na organizacije svih vrsta i veličina, uzimajući u obzir različite geografske, kulturne i društvene kontekste. Uspjeh sistema zavisi od predanosti na svim nivoima i od strane svih odjela organizacije, posebno višeg menadžmenta. Ovaj tip sistema omogućava organizaciji da uspostavi procedure (i proceni njihovu efikasnost) za formulisanje svojih ekoloških politika i ekoloških ciljeva, da postigne usklađenost sa ovim politikama i ciljevima i demonstrira tu usklađenost drugima. Opšti cilj ovog međunarodnog standarda je da podrži mere za zaštitu životne sredine i sprečavanje zagađenja uz održavanje ravnoteže sa socio-ekonomskim potrebama.

Postoji značajna razlika između ovih specifikacija, koje sadrže zahtjeve za sertifikaciju/registraciju organizacije i/ili samodeklariranje njenog sistema upravljanja okolišem, i nezvanično odobrenih smjernica namijenjenih pružanju opšta pomoć organizaciju u pitanjima implementacije ili unapređenja sistema upravljanja životnom sredinom. Upravljanje životnom sredinom pokriva čitav niz pitanja, uključujući pitanja koja se odnose na strategiju i konkurentnost. Organizacija može iskoristiti demonstraciju uspješne implementacije ovog međunarodnog standarda da pruži uvjerenje zainteresiranim stranama da ima odgovarajući sistem upravljanja okolišem. Ovaj međunarodni standard sadrži samo one zahtjeve koji se mogu objektivno revidirati u svrhu certifikacije/registracije i/ili samodeklariranja.

Treba napomenuti da ovaj međunarodni standard ne postavlja apsolutne zahtjeve za ekološki učinak izvan obaveza sadržanih u navedenoj politici. dopisivati ​​se primijenjeno zakonodavni akti i propisima i stalno poboljšati sistem. Dakle, dvije organizacije koje se bave sličnim aktivnostima, ali pokazuju različite ekološke performanse, obje mogu ispuniti zahtjeve ovog standarda.

Usvajanje i sistematska primjena praksi upravljanja okolišem može proizvesti optimalne rezultate za sve zainteresirane strane. Međutim, usvajanje ovog standarda samo po sebi ne garantuje optimalne ekološke performanse. Da bi se postigli ciljevi ekološkog učinka, sistem upravljanja životnom sredinom bi trebao ohrabriti organizacije da razmotre usvajanje najbolje dostupne tehnologije gdje je to izvodljivo i ekonomski izvodljivo. Osim toga, ekološku efikasnost takve tehnologije treba u potpunosti uzeti u obzir.

Standard nije namijenjen da se bavi ili sadrži zahtjeve za upravljanje bezbednošću i zdravljem na radu; međutim, to ne sprečava organizacije da se pozabave problemom integracije takvih elemenata u sisteme administrativno upravljanje. Međutim, proces sertifikacije/registracije će se primjenjivati ​​samo na aspekte sistema upravljanja okolišem.

Ista pravila važe za ovaj međunarodni standard. opšti principi Sistemi upravljanja kao za standarde sistema kvaliteta ISO 9000. Organizacije mogu izabrati da koriste postojeći sistem upravljanja u skladu sa serijom ISO 9000 kao osnovu za svoj sistem upravljanja životnom sredinom. Međutim, treba imati na umu da primjena različitih elemenata sistema upravljanja može varirati u zavisnosti od ciljeva i zainteresovanih strana. Dok se sistemi upravljanja kvalitetom bave potrebama korisnika, sistemi upravljanja životnom sredinom se bave potrebama širokog spektra zainteresovanih strana i rastućim ekološkim potrebama društva.

Zahtjevi sistema upravljanja okolišem sadržani u ovom standardu ne moraju nužno biti uspostavljeni nezavisno od postojećih elemenata sistemi administrativnog upravljanja. U nekim slučajevima, ove zahtjeve će biti moguće ispuniti prilagođavanjem postojećih elemenata sistema upravljanja.

Menadžment zavisi od beskonačnog broja faktora, uključujući indikatore okruženja društvenog upravljanja.

Okruženje socijalnog upravljanja je skup varijabli (društveni standardi, norme i ograničenja, javni, grupni i individualni interesi).

Upravljačko okruženje- ovo je skup unutrašnjih i eksternih subjekata, snaga koje aktivno utiču na poziciju i izglede organizacije, efikasnost menadžera.

Vrste okruženja:

Mikrookruženje - unutrašnje okruženje organizacije, sopstveno osoblje i interakcija ljudi sa životnim uslovima u ličnom okruženju;

Mezo-okruženje - okruženje neposrednog okruženja, partnera, dobavljača, potrošača ili socio-kulturnog okruženja i svijeta rada;

Makro okruženje - okruženje indirektnog okruženja, društveno okruženje u cjelini.

Postoje inertni, optimalni i agresivni mediji.

Procjena stepena povoljnosti eksternog okruženja može se dati na osnovu toga u kojoj mjeri rezultat upravljačkih aktivnosti i rada organizacije nadmašuje ili je inferiorniji u odnosu na napore koje ulažu menadžer i organizacija da ga postignu:

Predmet kontrole - Predmet kontrole = Rezultat kontrole

(Snaga “A”) (Napajanje “B”) (Napajanje “C”)

Optimalno kontrolno okruženje: B > A + B.

Inertno kontrolno okruženje: B = A + B.

Agresivno upravljačko okruženje: B< А + Б.

1) Agresivno upravljačko okruženje

Karakterizira ga prisustvo međusobno isključivih ciljeva organizacije i ciljeva vanjskog okruženja.

Agresivno okruženje - Ovo je okruženje u kojem kontrolni uticaj izaziva suprotne reakcije ljudi ne samo da nisu skloni da se pridržavaju naređenja, uputstva, već su i aktivni u suprotstavljanju vlasti.

U agresivnom okruženju nastaje socio-psihološka tenzija, a pritisak javnosti izražen javnim kritikama, piketiranjem i drugim oblicima javnog nezadovoljstva može se povećati. Ekstremna manifestacija je želja da se pokuša srušiti vlast.

Agresivno okruženje za organizaciju donosi i pozitivne aspekte. Agresivnost vanjskog okruženja ubrzava razvoj društvene organizacije, mobilizira unutrašnje sile organizacija, otežava proces postizanja individualnih ciljeva, zbog čega je potrebno aktivnije korištenje zajedničkih aktivnosti;

Postoje tri glavna razlozi agresivnosti okoline:

1. Konkurencija između organizacija. U tržišnim uslovima, organizacioni prostor je već podijeljen, te je organizaciji prilično teško pronaći svoju nišu.

2. Nesklad između prirode aktivnosti i upravljačkog mentaliteta državnih organa i specifičnosti tržišnih struktura.

3. Ciljevi organizacije koji su u jasnoj suprotnosti sa sistemom društvenih vrijednosti ili koji zadiru u nečija prava. Segmenti eksternog okruženja određuju oblike strategije organizacije u odnosu na okruženje napada, odbrane ili neutralnosti.

Organizacija u odnosu na agresivno okruženje može izvršiti sljedeće: strategije:

Napad je strategija otvorene agresije zasnovana na velikim razmjerima i troškovima. Napadač u pravilu mora imati superiornost nad neprijateljem, biti u stanju odabrati i lokalizirati svog protivnika, a također unaprijed unaprijed odrediti rezultate sudara.

Odbrana je strategija skrivene agresije zasnovana na informacionim resursima u kombinaciji sa dobrom unutrašnjom organizacijom. Organizacije zahtijevaju fleksibilnost, a ponekad čak i ekstremnu fleksibilnost. Protivnici su itekako svjesni razloga zbog kojih se guraju jedni protiv drugih, a ni sami nisu skloni pribjegavanju ovoj strategiji.

Neutralnost je strategija ravnodušnosti prema agresivnom okruženju, zasnovana na dvosmislenosti u poravnanju i ravnoteži snaga. Prividnu ravnodušnost ne treba miješati sa stvarnom ravnodušnošću u neutralnom okruženju.

Strategija upravljanja može biti usmjerena na prevazilaženje agresivnog, konfrontacijskog ponašanja, postizanje kompromisa, izlazak, izbjegavanje sukoba, što se opravdava traženjem razumnog i civiliziranog rješenja, saradnjom koja omogućava postizanje maksimalnog efekta.

2) Inertno kontrolno okruženje je upravljačko okruženje koje karakteriše odsustvo ukrštanja i međusobno povezanih ciljeva organizacije i eksternog okruženja.

3) Optimalno kontrolno okruženje- upravljačko okruženje koje karakteriše konzistentnost, jednosmjernost ili komplementarnost ciljeva organizacije i vanjskog okruženja.

Metode upravljanja u agresivnom društvenom okruženju.

Lider i organizacija moraju stalno analizirati usklađenost vlastitih ciljeva sa ciljevima vanjskog okruženja. Postoje slučajevi kada je takva usklađenost objektivno nemoguća, na primjer, nesavršena tehnologija ne omogućava da se osigura apsolutna ekološka sigurnost proizvodnje. Krivica za kontradikcije između organizacije i vanjskog okruženja može biti na bilo kojoj od strana u ovoj interakciji. Najupečatljiviji sukobi i kontradikcije sa spoljnim okruženjem nastaju među organizacijama koje se bave nelegalnim, ilegalnim aktivnostima. U zavisnosti od ciljeva i resursa organizacije i segmenata spoljašnjeg okruženja, menadžer mora da pribegne različitim oblicima strategije: napad, odbranu ili neutralnost.

Metode upravljanja u agresivnom društvenom okruženju Metoda usmjerene samopotvrđivanja. Korporativne (komparativne) metode. Metode komunikacije. Metoda indirektne i koherentne stimulacije. Metoda motivacionog pomaka, prebacivanja i facilitacije. Metode motivacione kompenzacije i "emitovanja". Metoda stimulisanja "timskog duha".

Upravljanje u uslovima agresivno okruženje

Budući da se organizacija uvijek, na ovaj ili onaj način, prilagođava svom okruženju, mora pronaći adekvatne načine upravljanja u agresivnom društvenom okruženju.

Načini upravljanja u agresivnom društvenom okruženju mogu biti:

Društveno predviđanje;

Socijalno planiranje;

Socijalna regulacija.

Svaki od njih uključuje skup različitih metoda, čija implementacija zavisi od: resursa vanjskog okruženja (njenog potencijala) i potencijala same organizacije.

Ako snaga za prelamanje negativnih procesa nije dovoljna, ne preostaje ništa drugo nego prilagoditi im se. Glavno pravilo upravljanja u agresivnom okruženju je izbjegavati ga kad god je to moguće.

Postoje tri opcije za odgovor na agresiju:

1. ignorisanje - vlastima nedostaje dobro osmišljena strategija ponašanja, što povećava spontanost sukoba, njegovo zaoštravanje i eskalaciju;

2. nasilno rješenje (ili pritisak) – usmjereno na razvoj alternativnih strategija rješavanja sukoba;

3. produktivan kompromis – fokusiran na razvoj alternativnih strategija za rješavanje sukoba.

Kada upravljate u agresivnom okruženju, možete primijeniti strategiju upravljanja konfliktima.

Strategija prevencije sukoba ima za cilj stvaranje takvih radnih uslova i psihološke atmosfere u timu u kojima je mogućnost nastanka sukoba svedena na minimum.

Implementacija ove strategije podrazumijeva provođenje niza organizacionih i eksplanatornih aktivnosti usmjerenih na poboljšanje uslova rada, stvaranje racionalnog informacionog sistema i upravljačke strukture organizacije, razvijanje razumnih sistema nagrađivanja za produktivan rad, osiguranje striktno poštovanje pravila unutrašnjeg života. , tradicije itd.

Strategija rješavanja sukoba ima za cilj zaustavljanje sukoba između strana i pronalaženje prihvatljivog rješenja za probleme. Implementacija ove strategije zahtijeva od menadžera da analizira stvarne konflikte i odredi metode za njihovo rješavanje.

Faze i metode upravljanja konfliktima

Prilikom rješavanja konflikata možete koristiti bilo koju od metoda prikazanih na slici 2. Postupci menadžera i ostalih članova radnog tima treba da zavise od konkretne situacije, uzroka, predmeta sukoba i ličnih karakteristika učesnika. Pristup rješavanju sukoba će biti individualan u svakom slučaju. Poznavanje upravljanja konfliktima treba da pomogne menadžerima da pređu sa konfrontacionog na saradničko razmišljanje.

Većina poslovnih organizacija su složeni sociotehnički sistemi sa mnogo tehničkih, tehnoloških, informacionih interakcija i društvenih odnosa koji zahtevaju određenu sređenost i stalnu regulaciju. Sve ove interakcije obezbeđuju zaposleni u organizaciji. Stoga je važan zadatak menadžmenta uspostavljanje njihovih efektivnih zajedničkih aktivnosti.

Organizacija je grupa ljudi koji svjesno rade zajedno na postizanju zajedničkih ciljeva. Dakle, osnova postojanja organizacije je zajedničko postavljanje ciljeva i zajedničkih aktivnosti zaposlenih (saradnja). Za uspostavljanje saradnje potrebno je obratiti pažnju kako na faktore organizacije i regulisanja rada, tako i na stvaranje potrebne socio-psihološke klime, formiranje organizacione kulture, svjesno i svrsishodno formiranje organizacione kulture, svjesno i svrsishodno formiranje tima.

Stoga se mora izvršiti ciljano formiranje pravila ponašanja, regulisanje ponašanja radnika i radnih grupa, te standardizacija grupnog ponašanja. To je neophodno kako bi zaposlenima bilo jasno kakvo ponašanje organizacija očekuje od njih, koje akcije će biti odobrene, a koje će biti odbijene kao nepoželjne.

Posebnu ulogu u stvaranju atmosfere saradnje ima radni kolektiv – skup radnika ujedinjenih zajedničkim ciljevima i procesom rada u jednoj organizaciji. Ova formacija ima niz karakteristika, čije prisustvo nam omogućava da govorimo o postojanju ne samo visoko razvijene male grupe, već i radnog kolektiva.

Svi članovi tima imaju zajednički cilj;

Članovi tima se identifikuju sa datom grupom radnika, što im omogućava da uspostave stvarnu, a ne formalnu interakciju. Kao rezultat takve interakcije, potencijal tima značajno premašuje zbir potencijala svakog od njegovih članova.

Konstantnost interakcije između radnika, usled čega dolazi do međusobnog uticaja članova grupe jednih na druge, što dovodi do formiranja zajedničkih ciljeva, interesa, razumevanja i potrebe za saradnjom.

Istovremeno, potrebno je uzeti u obzir da smjer ciljeva i interesa tima nije uvijek pozitivan: kohezivni tim u nekim slučajevima može ometati postizanje ciljeva jedinice i organizacije u cjelini. . Stoga menadžer mora posvetiti značajnu pažnju formiranju tima (selekcija radnika), neophodnoj ciljnoj orijentaciji djelovanja njegovih članova i stvaranju potrebne radne i psihološke atmosfere. Samo u ovom slučaju tim će doprinijeti uspostavljanju prave pozitivno usmjerene interakcije.

U praksi upravljanja koriste se različite metode za uspostavljanje saradnje:

Uključivanje zaposlenih u zajedničko postavljanje ciljeva i zajedničko odlučivanje;

Objašnjavanje zaposlenima perspektiva razvoja organizacije (ili odjeljenja);

Sprovođenje akcija koje imaju za cilj ujedinjavanje tima, njegovu orijentaciju na produktivan rad (organizacija grupnog rada, zajednička rekreacija, održavanje svečanih događaja) itd.

Prilikom uspostavljanja saradnje ne treba zaboraviti na potrebu da se uzmu u obzir ne samo ciljevi organizacije i njenih podjela, već i lični ciljevi zaposlenih, njihove potrebe i motivi.

Saradnja između zaposlenih je preduslov za uspeh organizacije. U timu može postojati i takmičenje. Kod visokoprofesionalnog menadžmenta konkurencija može imati pozitivnu ulogu u razvoju organizacije, ali kod neprofesionalnog upravljanja konkurencija može prerasti u konfrontaciju i rezultirati sukobima, što je krajnje nepoželjno.